Это не проектный офис. И в целом это две большие разницы. Но вот что занятно - чем больше организация, тем активней она пытается этот комитет создать. Разберемся же, с чем его едят.

Проектный комитет — это орган, который выбирает проекты в проектный портфель. Он не управляет проектами. Он не даёт людей. Он не следит за расписанием. Он отвечает на вопрос: «Какие проекты мы делаем, а какие — нет, и в каком порядке?». На последний вопрос ответ не точный. Это про приоритеты, стратегию и распределение ресурсов на верхнем уровне.

Спросите вы: «Ирина, а чем он тогда отличается от PMO?». В этом весь и цимес. С похмелья можно и перепутать, но только протрезвеете - я вам отвечаю, за комитет и разговоров не будет. Итак. Общее у них:

1️⃣ Система приоритетов в рамках стратегии компании — и тот, и другой смотрят на стратегию. Только PMO её имеет в виду (в хорошем смысле), а комитет может даже подкорректировать.

2️⃣ Доступ к ресурсам и право принимать решения по перераспределению — комитет может сказать «этот проект важнее, дайте ему людей». PMO тоже так говорит, но он смотрит на ресурсы реалистичней.

Комитет не делает того, что делает проектный офис:

❌ Не управляет проектами

❌ Не даёт людей

❌ Не следит за общим расписанием

❌ Не решает операционные проблемы

❌ Не формирует и не синхронизирует команды программ проектов

Не всем. Только тем, у кого есть хотя бы пара пунктов из списка:

1️⃣ Сложная организационная структура, в которой руководителей больше, чем исполнителей. Если у вас на 10 человек 8 начальников — вам нужен комитет, чтобы начальники работали, а не грызлись.

2️⃣ Скрытая стратегия компании. Когда стратегия — это некое тайное знание гендиректора и его поклонников, а не документ в общем доступе.

3️⃣ Низкий уровень зрелости управления проектами. Если вы ещё не доросли до того, чтобы PMO сам принимал решения, комитет — инвалидное кресло для перемещений. Warning! К нему быстро привыкаешь)

4️⃣ Проектный офис не входит в топ-менеджмент. Когда директор PMO так, мальчишка. где-то в середине, он не может продавить приоритеты сам. Нужна тяжёлая артиллерия.

5️⃣ Проектный офис — сервисная функция, а не стратегическая. Если PMO воспринимают как «ребят, которые красивые отчёты собирают», без комитета не обойтись.

Проектный комитет здорово упрощает работу проектного директора. Не надо самому бегать и умолять дать ресурсы. Пришли на комитет, доложили, комитет решил. Все подписались — все в ответе. Но он не является показателем высокого уровня зрелости организации. Если у вас есть комитет, это не значит, что вы крутые. Это значит, что у вас есть бюрократия. Проектный комитет, что следует из слова «комитет» — результат бюрократического романа. Кто-то с кем-то переспал, и родился малыш. Мы его любим до пубертата безусловной любовью.

Но иногда лучше с ним, чем без него. С комитетом — хоть какой-то порядок.

Важные дяди компании + директор проектного офиса. Важные дяди — это CEO, CFO, CTO, коммерческий директор, иногда HRD (если проекты сильно влияют на людей). Те, у кого есть власть и ресурсы. Директор PMO — в роли эксперта. Объясняет, предупреждает.

➡️ Непонятно, что делать с проектами. Идей много, а кто за что — не ясно. Комитет расставит приоритеты.

➡️ Неизвестна стратегия компании. Если вы не знаете, куда идёте, комитет заставит топов её сформулировать.

➡️ Есть самый главный, а под ним ещё какие-то главные, и только потом директор проектного офиса. PMO слишком низко, чтобы влиять. Комитет поднимает вопросы на нужный уровень.

➡️ Всё время надо что-то согласовывать. Комитет заменяет кучу мелких согласований одним большим.

➡️ Нельзя просто так взять и добавить проект в портфель. Если добавление нового проекта — это квест с неизвестным финалом, значит, вам не хватает прозрачной системы приоритизации. Комитет её заменит.

Если всё хорошо и без него — не создавайте.

➡️ КНИГА ЭЛЕМЕНТАРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - 10% по промокоду SHISHKII