Как персонаж Мольера не знал, что всю жизнь разговаривает прозой, так и мы частно не осознаем, что постоянно участвуем во множестве проектов — личных, семейных, в повседневной или общественной жизни, и, конечно же, в учебной или профессиональной, а также сами постоянно запускаем их.

Если совсем просто, проект — это когда мы сначала думаем, а потом действуем. Возможность «проиграть» будущие действия, прежде, чем действовать — это важная возможность, данная эволюцией человеку: она позволяет предвидеть последствия своих действий до их совершения, повысить вероятность получения нужного результата и снизить риски, что что-то пойдет не так.

Мы говорим о проекте, когда действиям предшествует представление будущего результата и того, как он достигается, и как мы знаем из классики, «самый плохой архитектор от наилучшей пчелы с самого начала отличается тем, что, прежде чем строить ячейку из воска, он уже построил ее в своей голове».

Но «просчитывание», моделирование ситуаций и вариантов действий, требует больших усилий, которые часто для человека даже более трудны, чем усилия физические, поэтому чтобы человек был готов приложить эти усилия, он должен оказаться в условиях, когда это значимо — к при меру, в условиях недостатка ресурсов, ограниченных сроков, высоких рисков, если что-то пойдет не так. Грубо говоря, риски не получить нужный результат, должны быть выше, чем затраты на то, чтобы «просчитать» ситуацию.

В этом смысле, риск остаться без ужина становится достаточным основанием, чтобы прикинуть возможное меню и заранее купить нужные продукты по дороге. И в каком-то смысле это тоже проект. Но поскольку человек постоянно видит какие-то цели и просчитывает какие-то варианты, выглядит так, что он практически постоянно занят «проектной деятельностью» как набором целенаправленных действий, «связанных с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов». 

Но мы будем считать проектной деятельностью не всякую целенаправленную активность, а лишь ту, в которой появляется какая-то структура управления деятельностью — хотя бы условный менеджер. Пусть даже как «менеджер сам себе».

Переход от интуитивного, неосознанного планирования в целенаправленной деятельности к осознанному планированию происходит постепенно, по мере накопления опыта и усложнения деятельности. 

На ранних этапах человек полагается главным образом на свою интуицию и импровизацию, выстраивая действия спонтанно, «на ходу». Но со временем накапливается опыт, возникает понимание взаимосвязей и зависимостей между действиями. 

Постепенно на этом фоне формируются механизмы осознанного планирования, такие как:

• Разбиение общей цели на более конкретные задачи;

• Определение последовательности и приоритетности задач;

• Определение необходимых ресурсов;

• Расчет временных затрат;

• Определение ответственных за выполнение задач.

В итоге возникает структура деятельности - план или алгоритм, позволяющий рационально распределить усилия и ресурсы для достижения цели. 

И если раньше действия выстраивались «на лету», то теперь они подчинены стройной системе, ориентированной на эффективность и результат. Это позволяет сделать деятельность более результативной за счет целенаправленной организации.

Осознаное планирование становится важным, к примеру, при подготовке к важному событию, например, собеседованию или экзамену, когда нужно распределить подготовку по этапам, изучить всю необходимую информацию и пройти пробные тесты, или же при приобретении дорогостоящего товара, когда нужно хорошо спланировать расходы, выбрать несколько вариантов, сравнить предложения и подготовить все необходимые документы заранее.

Однако переход от интуитивной целенаправленной деятельности в более развитое русло осознанного планирования может происходить не только через накопление опыта, но и в процессе обучения.

И тут не менее важно, что планирование не только повышает производительность индивидуальной работы и снижает риски, но и является необходимым условием для организации совместной деятельности!

Умение определить ожидаемые результаты, последовательность шагов и необходимые действия позволяет распределить задачи между участниками и скоординировать их усилия даже в повседневной жизни, к примеру:

• Организация семейного праздника требует распределения обязанностей между членами семьи и согласования их действий для достижения общей цели.
• Приготовление праздничного ужина или банкета предполагает распределение задач между членами семьи, согласование порядка приготовления блюд и планирование  закупок.
• Ремонт или перепланировка помещения требует подбора материалов, составления списка работ, расчета расходов и затрат времени.

Поэтому «выполнять проекты» — то есть, ставить цели, планировать их достижение, если надо — организовывать совместную работу, и достигать целей, несмотря на обстоятельства, учат, начиная со школы. 

Федеральный государственный образовательный стандарт основного общего образования требует формирования у обучающихся способности:

• самостоятельно составлять алгоритм решения задачи (или его часть), выбирать способ решения учебной задачи с учетом имеющихся ресурсов и собственных возможностей, аргументировать предлагаемые варианты решений;

• составлять план действий (план реализации намеченного алгоритма решения), корректировать предложенный алгоритм с учетом получения новых знаний об изучаемом объекте;

• прогнозировать возможное дальнейшее развитие процессов, событий и их последствия в аналогичных или сходных ситуациях, выдвигать предположения об их развитии в новых условиях и контекстах;

• принимать цель совместной деятельности, коллективно строить действия по ее достижению: распределять роли, договариваться, обсуждать процесс и результат совместной работы;

• планировать организацию совместной работы, определять свою роль (с учетом предпочтений и возможностей всех участников взаимодействия), распределять задачи между членами команды, участвовать в групповых формах работы (обсуждения, обмен мнений, «мозговые штурмы» и иные);

• выполнять свою часть работы, достигать качественного результата по своему направлению и координировать свои действия с другими членами команды;

• вносить коррективы в деятельность на основе новых обстоятельств, изменившихся ситуаций, установленных ошибок, возникших трудностей; оценивать соответствие результата цели и условиям.

развей мысль и приведи еще примеры

Проект как формат деятельности, позволяющей рассчитывать на будущей результат, является основой современной экономики когда в расчете на то, к примеру, что строительная компания сдаст отель в срок, начинается бронирование его номеров, а люди начинают планировать свои отпуска, включая поезду на автомобиле, на который еще только сделан заказ. Люди покупают билеты на концерт или крупные соревнования, в уверенности, что все объявленное состоится, а создаете нового продукта начинают принимать на него предзакатны в расчете на то, что покупатели получат его в срок, их требования будут выполнены, а расходы не превысят запланированных. Поэтому понимание принципов проектной деятельности, опыт участия в проектах или даже управления ими становится важным элементом профессиональной подготовки.

Инструментом формирования необходимых навыков в образовании становится практико-ориентированная проектная деятельность, которая представляет собой метод обучения, основанный на решении реальных проектов, которые имеют практическое применение. Этот метод позволяет учащимся и студентам получать опыт работы в команде, развивать навыки проектирования, планирования и реализации проектов, а также применять теоретические знания на практике.

Практико-ориентированная проектная деятельность может осуществляться как в рамках учебного процесса, так и во внеучебной деятельности, например, в форме стажировок, проектных практик и т.д. Этот метод подходит для обучения различным дисциплинам, включая технические и инженерные специальности, бизнес и менеджмент, информационные технологии, медицину и другие области.

Преимущества практико-ориентированной проектной деятельности в образовании включают:

• Развитие практических навыков: участие в проектах позволяет студентам и учащимся получать практический опыт работы в реальных условиях, что помогает развивать практические навыки и улучшать их применимость.

• Развитие коммуникативных навыков: участие в проектах позволяет студентам и учащимся развивать коммуникативные навыки, такие как работа в команде, презентация и общение с заказчиками, что является важным для будущей профессиональной деятельности.

• Подготовка к карьере: практико-ориентированная проектная деятельность позволяет студентам и учащимся получить опыт работы в индустрии и подготовиться к будущей карьере.

• Развитие аналитических навыков: работа над проектом требует анализа, планирования и решения проблем, что помогает развивать аналитические навыки и улучшает качество принимаемых решений.

• Актуальность образования: практико-ориентированная проектная деятельность позволяет учебным заведениям удерживать руку на пульсе изменяющейся реальности, что позволяет обновлять учебные программы и адаптировать их к современным требованиям рынка труда.

В целом, практико-ориентированная проектная деятельность в образовании является эффективным способом подготовки студентов и учащихся к реальным вызовам и задачам, с которыми они столкнутся в будущей профессиональной деятельности.

Практико-ориентированная проектная деятельность становится основной для реальных проектов, прежде всего — в рамках профессиональной деятельности. 

Здесь проекты удобно классифицировать по уровню организационной сложности, определяемой, прежде всего, сложностью его структуры управления. Чем сложнее структура управления, тем выше уровень организационной сложности проекта (см. также соседний пост).

Сложность структуры управления можно оценить по следующим критериям:

• Количество уровней иерархии. Чем больше уровней руководства, тем сложнее управлять проектом. 

• Количество направлений (модулей) работ, требующих координации. Чем больше направлений, тем выше потребность в координации и взаимосогласованности.

• Степень формализации процессов управления. Наличие четких ролей, процедур и правил указывает на более высокую сложность.

• Количество взаимозависимостей между участниками. Чем больше взаимосвязей, тем сложнее организовать работу всех исполнителей.

• Количество внешних взаимодействий с другими организациями. Каждое взаимодействие добавляет сложности.

Поэтому более сложная структура управления, включающая большее количество уровней, направлений работ, процедур и взаимодействий, свидетельствует об организационно более сложном проекте. И наоборот - проект с простой структурой имеет меньшую степень организационной сложности.

Уровень организационной сложности — важный показатель проекта, поскольку он определяет:

• Объем необходимых управленческих ресурсов. Чем сложнее проект, тем больше человеческих, финансовых и временных затрат требуется для его управления.

• Объем координации между исполнителями. В более сложных проектах работа разных команд и модулей должна быть тщательно согласована.

• Степень формализации процессов управления. В проектах высокой сложности используются более тщательно спланированные процессы.

• Уровень риска. Чем сложнее проект, тем большее число факторов может повлиять на его успех, а значит выше вероятность неудачи.

Классификация проектов по этому признаку позволяет:

• Правильно распределять ресурсы, выделяя больше времени и внимания на управление сложным проектам.

• Подбирать правильные инструменты управления в зависимости от степени организационной сложности.

• Лучше оценивать риски и планировать стратегию их снижения.

• Лучше предсказывать вероятность успеха проекта исходя из классификации его сложности.

Поэтому оценка уровня организационной сложности является важным этапом при планировании и управлении проектами.

В простой классификация по этому признаку можно выделить такие виды проектов:

• Требует реализации только одной небольшой командой исполнителей.  

• Не требует значительной координации между исполнителями.

• Подходит для проектов небольшой сложности.

• Требует реализации несколькими независимо работающими командами.

• Требует координации усилий разных команд. 

• Подходит для проектов средней сложности.

• Требует реализации несколькими направлениями работ, каждое из которых представляет собой относительно самостоятельный модуль проекта.

• Требует координации усилий различных модулей.

• Предполагает наличие руководителей для каждого модуля.

• Подходит для крупных проектов.

• Включает в себя несколько относительно самостоятельных подпроектов.

• Требует координации не только на уровне направлений, но и на уровне подпроектов.

• Подходит для очень крупных и сложных проектов.

И так — вплоть до мега-проектов, в том числе запускаемых на уровне государства.

Отсюда получаем общую картину форматов реализации проектной деятельности: 

• Личное планирование — индивидуальный процесс фиксации целей и задач для их достижения; целенаправленная деятельность.

• Личный проект — это проект, реализуемый индивидуально, без привлечения других участников. В отличие от личного планирования предполагает осознанные механизмы проектного управления — «сам себе руководитель проекта»: он планирует, организует, контролирует и несет ответственность за конечный результат, пусть даже перед собой.

• Повседневные проекты — проекты небольшого масштаба, реализуемые в повседневной деятельности. Они имеют практическую направленность и временны по срокам реализации. Примеры — организация семейного мероприятия, планирование отпуска, выполнение служебных поручений «на результат».

• Практико-ориентированный проект — проект, направленный на решение конкретной практической задачи, создание практического результата или продукта, как правило, в рамках учебного процесса, в том числе в программах «стартап как диплом» и т.п..

• Прикладной, практический проект с «простой» структурой (индивидуальный или однокомандный) —  это проект, направленный на решение законченной задачи или создание продукта индивидуально или относительно небольшой командой — строительство небольшого дома, разработка программного продукта и т.п.; проекты операционного и оперативного уровней в органах исполнительной власти. 

• Продуктовый проект (обычно с распределенной или модульной структурой)  —  проект, который направлен на создание конкретного продукта или услуги, в том числе — как часть комплексного проекта; проекты тактического и оперативного уровня в органах исполнительной власти. 

• Комплексный проект — сложный проект с многоуровневой структурой, как  правило, в рамках программы; проекты стратегического уровня в органах исполнительной власти.

Для очень крупных и сложных проектов, требующих управления совокупностью подпроектов и инициатив, можно выделить следующий уровень структуры — «портфельную». Особенности такой структуры:

• Проект представляет собой портфель инициатив, объединенных общей целью. 

• Управляется как совокупность множества относительно самостоятельных проектов и подпроектов.

• Требуется координация не только между подразделениями, но и между различными направлениями деятельности.

• Требуется управление портфелем проектов, включая планирование, мониторинг, разрешение конфликтов и перераспределение ресурсов.

• Наличие риск-менеджера и менеджера по управлению изменениями на уровне портфеля.  

• Высокая сложность управления вследствие большого количества взаимодействий и неопределенностей.

Таким образом, портфельная структура соответствует проектам с наивысшим уровнем организационной сложности, требующим сложных подходов к управлению и координации.

Если в личных или повседневных проектах роль руководителя проекта появляется часто стихийно, а в практико-ориентированных проектах в образовании ее обычно перед на себя педагог, либо специально созданная в образовательной организации структура, то в профессиональных проектах руководитель проекта присутствует уже в явном виде и роль его является в проекте обязательной. Однако эта роль меняется в зависимости от организационной сложности проекта: 

• Руководитель «простого» проекта: руководство небольшим проектом с непосредственным участием в планировании, координации и контроле задач. 

• Руководитель «распределенного» проекта: управление проектом, включающим несколько команд или подпроектов, с основным фокусом на распределение ресурсов и координацию подразделений.

• Руководитель «модульного» проекта: позиция, предполагающая определение стратегии и целей для подразделений проекта, с делегированием оперативного управления.

• Руководитель «многоуровневого» проекта: управление крупным проектом со стратегической направленностью - планирование, выделение ресурсов и внешние связи.   

• Руководитель «комплексного» проекта: управление комплексным проектом, включающим программы и подпрограммы, с основным акцентом на стратегии и распределении ресурсов. 

Путаница иногда возникает из за того, что  часто в описании позиций, к примеру — в вакансиях, фигурирует одно и то же название — скажем, «руководитель проекта». Но тут ситуация примерно такая же, как, у примеру, с «руководителем организации»: название одно и то же,,ё но одно дело, когда организация — малое предприятие из нескольких человек, другое — когда там надо управлять не людьми, а подразделениями, а потом появляется несколько уровней иерархии и функции руководителя меняются. 

Точно так же, разная организационная структура реализации проекта требует разных личных качеств и разной подготовки руководителя проекта: с усложнение структуры меняется фокус от непосредственного руководства исполнителями до определения стратегии. В этом смысле вакансия, к примеру, «требуется руководитель проектов в строительстве с сертификатом РМР» не дает нужного контекста, потому что может относиться и к строительству коттеджа, а, может, и торгового комплекса, что требует совершенно иных компетенций.

В какой-то степени нам такая иерархия знакома по строительству: бригадир,  прораб, начальник участка, начальник стройки и пр., и может быть такая аналогия:

Проект с простой структурой — «бригадир». Здесь «менеджер проекта» одновременно выполняет роль руководителя и непосредственного исполнителя. Как бригадир он руководит небольшой командой рабочих и сам принимает активное участие в работе.

Распределенная структура — «прораб». Руководитель нескольких отрядов, выполняющих разные задачи. Координирует и согласовывает работу отрядов, контролирует сроки и качество.

Проект с модульной структурой — «начальник участка». Управляет несколькими относительно самостоятельными направлениями работ. Назначает руководителей модулей, отвечает за интеграцию работы разных модулей.  

Многоуровневая структура — «начальник стройки». Управляет всем строительством целиком, включая подрядные организации и подстройки. Отвечает за согласование планов и действий на уровне как отдельных проектов, так и всего строительства в целом.

Таким образом, с ростом организационной сложности проекта возрастают объемы управленческой деятельности руководителя проекта, подобно иерархии руководителей в большом строительстве, происходит переход:

• от непосредственного исполнения работ к координации усилий других;

• от руководства единой командой к руководству сложной системой из множества проектов и подразделений;

• от оперативного управления к стратегическому управлению портфелем.

С точки зрения профессиональной терминологии, тут надо отличать «проект» от «программы»: если проект это «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений», то программа это «совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений».  

Другими словами, проект — это уникальное мероприятие, направленное на создание единичного продукта или услуги, тогда как программа — это совокупность проектов и других мероприятий, направленная на достижение стратегической цели.

Если цель проекта — конкретный, определенный результат, то цель программы - общая стратегическая задача, реализуемая через ряд проектов.

По срокам — проект имеет строго ограниченное время жизни, тогда как программа может содержать неоднократно реализуемые проекты в течение длительного времени.

Соответственно, управление проектом — оперативное, сосредоточено на конкретном результате, а управление программой — стратегическое, направлено на обеспечение цели в долгосрочной перспективе.

Аналогично, ресурсы проекта тщательно планируются и распределяются, тогда как ресурсы программы распределяются между подчиненными проектами в динамике для достижения общей цели.

В общем, проекты — составные части программы, реализуемые во времени под общим руководством для достижения более общей стратегической цели. Поэтому проект может быть частью программы или другого проекта, в программа может быть частью другой программы, но не может быть частью проекта: проект должен быть выполнен в срок, а время реализации программы может быть неизвестно.

Далее, говоря об управлении проектами, мы будем иметь в виду и управление программами, и требования у руководителям проектов и руководителям программ достаточно схожи, но это касается только модульных или многоуровневых структур: «простых» или распределенных проектов множество, но сама суть программы предполагает определенный уровень сложности, и необходимая квалификация руководителя программы будет соответствовать уровню руководителя модульного, многоуровневого или комплексного проекта. 

Ориентация на уровни организационной сложности проектов позволяет понять смысл выстраивания образовательно-карьерных траекторий.

Так, общее образование призвано сформировать навыки проектной деятельности, позволяющие перейти от интуитивной целенаправленной деятельности к осознанному  планированию в повседневной жизни (а также в учебной или предпрофессиональной) как на личном уровне, так и в совместной деятельности.

Практико-ориентированные подходы в образовании позволяют сделать такую деятельность более эффективной, а также приобрести навыки, необходимые для выполнения профессиональных или служебных функций, обычно на уровне участия или руководства «простыми» по структуре — то есть индивидуальными или «однокомандными» проектами. 

Специализированные программы подготовки, включая повышение квалификации для преподавателей и сотрудников образовательных организаций (к примеру, в программе «Практика в образовании» (https://projectskills.ru/), позволяют освоить руководство как "простыми" проектами, так и проектами с распределенной структурой, где требуется управлять работой нескольких проектных команд. 

Переход к более сложным проектам обычно происходит либо через повышение по мере приобретения необходимого опыта, либо через обучение (не исключающего, конечно, наличие необходимого опыта).

К примеру, повышение уровня компетенций в управлении проектами, включая развитие ключевых компетенций, управление программами и портфелями, а также подтверждение уровня квалификации в управлении проектами и сертификацию проводит компания PM Expert (https://pm.expert/services/), а компания «Богданов и партнеры» помогает организациям повышать эффективность управления проектами в своих корпоративных программах (https://www.pm-train.ru/dlya-org.html).