Какие бывают проекты

В простом проекте все можно сделать самому - и спланировать необходимые работы, и самому же выполнить их по этому плану.

В относительно несложном проекте можно определить перечень необходимых работ, сформировать команду исполнителей и распределить между ними работы и обеспечить их исполнение.

Но когда сложность проекта возрастает, и возникает необходимость привлечь к работе больше исполнителей, руководителю все больше приходится тратить времени для распределения заданий, согласования действий разных исполнителей, становится все труднее видеть всю картину и знать, что происходит. Надо больше усилий прилагать для сбора и анализа информации, а также возрастает вероятность конфликтов.

Поэтому если проект становится все более сложным и трудоемким, а руководитель не успевает управлять растущей командой исполнителей, то выходом может стать введение промежуточного уровня менеджмента: надо разбить исполнителей на несколько команд назначить менеджеров нижнего звена в качестве их руководителей, которые будут:

- Принимать задачи непосредственно от руководителя проекта.

- Распределять задачи среди группы подчиненных исполнителей.  

- Координировать действия в группе.

- Отчитываться  о ходе работ непосредственно руководителю.

Здесь руководитель проекта фактически делегирует руководителям или менеджерам команд часть функций, которые выполнял раньше сам:

1. Оперативное управление командой, в том числе:

- Распределение задач между исполнителями

- Координация действий в команде  

- Контроль выполнения работ

- Разрешение текущих вопросов   

2. Отчетность и коммуникация, в том числе:

- Отчитываться перед руководителем проекта о ходе работ 

- Распространять информацию в команде

3. Ответственность за результаты команд: теперь менеджеры несут полную ответственность за результаты всей своей команды. 

Таким образом, делегируя функции менеджерам команд, руководитель проекта передает им оперативное управление исполнителями, оставляя за собой стратегическое планирование и общее руководство проектом.

Но пусть сложность проекта еще больше возросла, его масштабы расширились, для выполнения всех работ потребовалось привлечь больше исполнителей. Руководителю проекта все труднее видеть общую картину и контролировать каждую деталь даже в условиях делегирования оперативного управления.

В этих условиях он передает руководителям команд не просто функции оперативного управления, но целые направления работы с ответственностью за конечный результат, фактически - самостоятельные подпроекты.

Руководители команд получают право самостоятельно планировать и организовывать работу в рамках своего подпроекта, в том числе по:

- Планированию работы в рамках данного направления/подпроекта  

- Организации исполнителей  

- Принятию решений, необходимых для выполнения работы  

- Установлению своих правил и процедур  

но вместе с тем и несут ответственность за конечный результат работы.

Итак, возможны два подхода к организации структуры управления проектом на уровне относительно простых структур:

• Делегирование функций оперативного управления руководителям команд. В этом случае руководителям команд поручается распределять задачи, координировать действия исполнителей и контролировать ход работы. При этом основное стратегическое планирование и руководство проектом остается за руководителем проекта.

• Делегирование полномочий по планированию и управлению целыми направлениями работы.В этом случае руководителям команд поручаются самостоятельные подпроекты или направления работы. Они могут сами планировать, организовывать и нести ответственность за результаты своей части проекта.

Но что, если сложность проекта продолжается увеличиваться, и подпроекты становятся сложнее? Логично делегирование полномочий уже внутри подпроектов, и может потребоваться введение дополнительных уровней управления уже там — например, назначение руководителей отдельных направлений работы в рамках каждого подпроекта; возникает проект с многоуровневой структурой.

Наконец, реализация программ и портфелей проектов может потребовать скоординированного выполнения сразу комплекса проектов, что также может рассматриваться как выполнение проекта, но высокой сложности или даже мега-проекта.

Таким образом, получаем следующую классификацию проектов в зависимости от сложности системы управления:

1) Простой проект - одна команда под руководством одного менеджера. Самая простая форма организации. 

2) Многокомандный/вертикальный/распределенный проект - несколько команд, каждой из которых руководитель делегирует оперативное управление. Добавляется уровень менеджмента - руководители команд.

3) Модульный/горизонтальный/децентрализованный проект - выполняется как ряд подпроектов. Руководители команд становятся, фактически, руководителями подпроектов, которым делегируются более широкие полномочия.

4) Многоуровневый/иерархический проект - не просто подпроекты, но и внутри них сложные структуры управления. Появляются несколько вложенных иерархических уровней.

5) Комплексный или мега-проект - реализация множества взаимосвязанных проектов. Самая сложная структура управления: выполнение целей программ, портфелей, управление зависимостями.

Таким образом, с ростом сложности проекта развивается и структура управления, добавляясь новыми уровнями менеджмента и расширяя делегирование полномочий.

Функции и требования к руководителям проектов различной сложности, соответственно, меняются следующим образом:

- Управляет непосредственно всеми исполнителями.

- Контролирует все аспекты хода работ.

- Принимает все решения.

- Руководит командой.

Требуются: организаторские способности, умение руководить небольшой командой.

- Делегирует оперативное управление руководителям команд.

- Контролирует сроки и ресурсы.

- Принимает стратегические решения. 

- Координирует работу команд.

Требуются: умение делегировать, прогнозировать риски, координировать несколько направлений работы.

- Делегирует полные полномочия руководителям подпроектов. 

- Объединяет результаты подпроектов.

- Контролирует взаимодействие подпроектов.

- Отвечает за общий результат.

Требуются: умение управлять проектами на нескольких уровнях, анализировать взаимозависимость задач.

- Отвечает за общую стратегию и перспективы проекта.  

- Координирует работу руководителей подпроектов.

- Контролирует взаимозависимости между подпроектами.

- Разрешает конфликты между подразделениями.

Требуются: умение работать с несколькими уровнями управления, синтезировать результаты, видеть "большую картину".

- Определяет цели и задачи всей программы.

- Распределяет ресурсы между проектами.

- Контролирует общие сроки и бюджет.  

- Отвечает за достижение конечных результатов.

Требуются: стратегическое мышление, умение анализировать взаимозависимости между проектами, умение мотивировать большие коллективы.

В целом, с ростом сложности проекта:

• Всё больше внимания уделяется стратегическим функциям. 

• Всё больше полномочий делегируется.

• Требования к руководителям постепенно повышаются.

Это позволяет эффективно управлять всё более сложными проектами.

Таким образом, с ростом сложности проекта функции и требования к руководителю меняются и повышаются, но в целом увеличивается акцент на стратегических функциях, а оперативное управление в большей степени делегируется.

Проще говоря, в «простом» проекте — индивидуальном, командном, распределенном между несколькими командами — руководитель организует управление («прораб»), в иерархическом — выстраивает и поддерживает проектную структуру («архитектор» и «дирижер»), а в комплексном или мега-проекте руководитель должен спроектировать и обеспечить работоспособность всей сложной системы самостоятельных проектов и участников, делегируя полномочия и координируя их деятельность («стратег» и «лидер»).

В последнем случае основная задача руководителя — создание общей архитектуры комплексного или мега-проекта с учётом всех взаимосвязей и зависимостей, чтобы эта система функционировала слаженно и достигала поставленной цели, он обеспечивает ее работоспособность и достижение цели, разрабатывая соответствующую стратегию («стратег» и «лидер»).

Разница в том, что в «обычном», даже сложном проекте, его структура определяется представлением о продукте и требуемых для этого работах — под которые и появляются структуры, которые их должны реализовывать, тогда как мега- или комплексный проект отличает сложность продукта, и при запуске проекта сначала создается структура, а потом идеи детализация представления, в том числе - исходя из возможностей структуры.

Короче говоря, от прямого управления («прораб») через структурирование («архитектор») руководитель мегапроекта переходит к обеспечению функционирования сложной системы проектов («стратег»).

Мне нужно за выходные сделать ремонт квартиры. Я представляю, что и как надо сделать, прикидываю бюджет и готовлю все необходимое, потом работаю по плану. Это индивидуальный проект.

Примерно та же работа, но объем больше: нужно построить садовый домик. Я нанимаю бригаду — плотника, каменщика для фундамента, отделочника. Планирую и распределяю работы, следя за их выполнением. Это командный проект.

Опять того же рода работа, но еще больший объем: нужно построить не домик, а двухэтажный коттедж для гостиницы. Я нанимаю бригаду каменщиков, бригаду плотников и бригаду отделочников, у каждой свой бригадир. Я распределяю работы между бригадами. Это распределенный проект.

Строим дальше: не только гостиницу, но и гостиничный комплекс, где еще есть парковка, бассейн и благоустроенный участок. Я отдаю этот проект разным командам и хочу получать конкретные результаты в конкретные сроки. У меня есть гостиница — один проект, парковка — другой, бассейн — третий, участок — четвертый. За каждый проект отвечает свой руководитель, у которого есть своя команда или бригада. Руководитель отвечает за выдачу согласованного результата, а не просто за выполнение моих команд. Это горизонтальный, модульный, децентрализованный проект.

Дальше, я на берегу озера хочу построить пять таких комплексов, они в разном стиле, поэтому мне удобно иметь их как отдельные проекты, со своими руководителями. У меня получается пять проектов, внутри которых проекты гостиницы, парковки, бассейна, участка, и за них отвчают свои люди, в подчинении которых нужные им для работы бригады. Получается иерархический или многоуровневый - если смотрю из своей позиции - проект! А для тех, кто делает на участке конкретный бассейн - это тоже проект, но для их команды.