ИТ-Беседка

У меня были коллеги PO, которые хорошо ставили задачи. Это правда редкость, такое надо ценить. Но есть одна вещь, которую вообще на практике почти невозможно встретить. А ведь это один из ключевых способов гарантировать, что до пользователя дойдет функционал именно в том виде, который был задуман.

Если вы хотите получить точное выполнение функционала, то мало просто описать, что вы хотите увидеть в задаче. Нужно ещё подумать о том, как эту задачу принять, чтобы удостовериться, что функционал действительно удовлетворяет всем требованиям. И как раз это почти все забывают сделать на практике. В итоге, задачи принимаются "на глазок", а потом оказывается, что самое главное та и сделать забыли и проверить, что оно сделано не подумали.

Как же этого избежать? Думайте уже при постановке задачи, как вы будете ее принимать. Как именно это делать, мы подробно рассказываем в руководстве по описанию задач. Там вы научитесь прямо идеальному, правильному варианту, который гарантирует, что задача не дойдет до пользователя, если исполнитель что-то упустит при разработке. Обязательно посмотрите, как это делать, если хотите добиться точного выполнения своих задач.

Александра Шаламова

#agile_который_работает

Откуда идет большая часть желания все проверить или сделать за своих сотрудников? От страха ошибки. Особенно это распространено у начинающих руководителей, но кто-то живет с этим всю свою карьеру. Вы боитесь ошибок своих людей, потому что считаете это своей ошибкой. Но даже если этот страх преодолевается, дальше идет череда ситуаций пока люди учатся и набираются опыта. Они ошибаются и ошибаются часто, поэтому соблазн сделать что-то за них слишком велик. И в краткосрочной перспективе это дает вам результат. Многие удивляются, я же сделал, задача решена в чем проблема? А проблема в том, что ошибки учат людей лучше всего. Это самый яркий и ценный опыт. Лишая его, вы забираете у людей самый лучший способ учиться. Второе следствие ваших действия это то, что люди будут терять веру в себя и мотивацию что-то делать. Никому не нравится, когда за каждым шагом следят и не дают развернуться. Так же люди привыкают, что проблемы за них решат и подстрахуют, и со временем на вас будет все больше и больше работы.

На самом деле очевидно, что не всегда можно дать ошибиться, где-то цена ошибки слишком велика. Или действие новое для всех и вы все вместе учитесь и решаете проблемы. Поиск баланса происходит постоянно. Работая техдиректором в ТАСС, я тоже понял, что слишком опекал свою команду и мои лиды не понимали реалии работы в компании и много где не могли помочь. Со временем слишком много текучки скопилось в одних руках и это стало огромной проблемой, не только в плане скорости работы, но и в собственной мотивации заниматься этим. Поэтому вкладываясь в рост команды, давая ошибаться вы решаете свою проблему, проблему того, что все решения и вся рутина упадут на вас и вы просто не сможете или не захотите этим всем заниматься.

Больше о том, как правильно работать с командой, ищите в нашем учебнике для руководителей.

Максим Шаламов

Я заикнулась в прошлый раз, что разработке может казаться, что они на отлично умеют описывать задачи, потому что постоянно сталкиваются с проблемами в описании и знают, что нужно. А вот как бы не так!

Одно дело знать, чего тебе не хватает, а другое самому описать так, чтобы всего хватало исполнителю. Я столкнулась с этой проблемой больше всего, когда занялась разработкой собственных проектов и перелезла в шкуру бизнес-заказчика. На первом же серьезном заказе дизайна для проекта я облажалась в написании ТЗ везде, где только можно. Спорю, что многим иногда приходят задачи от коллег-технарей из соседнего отдела, в которых вообще ничего не понятно. Так почему же даже опытные исполнители не всегда хорошо описывают задачи?

Исполнители также забывают нюансы, как и все. Только если бизнес может о них не знать, то разработчик забывает потому что для него это все уже кажется очевидным.

В моем случае самый типовой пример - авторизация. Я про нее забываю буквально в каждом проекте. Я ее сама сто раз делала, но я о ней просто не помню, потому что она сбоку от основного функционала. Когда ты думаешь о проекте, ты всегда сосредоточен на главной задаче, главной функции. А потом ловишь себя на том, что забыл описать, как пользователь в этой главной функции вообще оказался.

И эта проблема исчезает только тогда, когда ты начинаешь мыслить пользовательскими путями. Именно поэтому в нашем руководстве по описанию задач мы начинаем именно с умения использовать пользовательские пути в описании задач. Это лучший способ ничего не забыть. Так что, если вы описываете задачи, пусть даже технические, какого бы опыта разработки у вас не было, все равно этому придется отдельно учиться.

В чем я вижу проблему роста в руководители из ИТ? Во-первых, из того, что я вижу, многим действительно нравится то, чем они занимаются. И в итоге рост в руководителя сопрежен, в том числе, и с отказом от того, что тебе нравилось и в чем ты хорош. Поэтому многие цепляются долго за сохранение всех видов компетенций в ущерб новой работе. Второе, у нас в ИТ первое время по зарплате ты особо не выигрываешь и так будет какое-то время, возможно продолжительное. То есть денежная мотивация включается на позициях выше руководителя команды. И вообще, нормально иметь сотрудников получающих больше тебя, если они этого стоят. Плюсом на тебя падает ответственность за проект и команду, спрос растет, а выхлоп не так впечатляет (все это, если ты правда чем-то руководишь и за что-то отвечаешь, а не просто пишешь код, имея красивую лычку).

Так и зачем тогда вообще разработчику идти в руководители? Лично для меня основной ответ один: ты начинаешь влиять на все большее количество вещей. Да, я помню то удовольствие, которое получал, сделав целый сервис за несколько дней и он сразу начал приносить пользу пользователям и компании. Но теперь я могу повлиять на то, чтобы работали куда более масштабные проекты, они росли и приносили пользу людям и компании. Я могу собирать команды и людей, с которыми мне нравится работать, в которых мне интересно вкладываться и которые помогают мне расти. Ты видишь больше возможностей, доверия, но и ответственности. Это для меня самое главное в работе руководителя.

Вторичным конечно можно всегда брать истории долгосрочного построения карьеры, отсюда больше денег, звучнее позиции, больше людей в подчинении и т.д.

Главное нужно понимать, зачем ты вообще хочешь быть руководителем и что ты должен делать. Тогда все будет не напрасно.

А если вы уже решили, что себя, что управление командой это ваше, но еще не знаете, с чего начать, то рекомендую наш

Почему вообще столько сложностей возникает вокруг описания задач? Хотелось бы конечно сказать, что PO или заказчику просто лень это делать, но чаще всего все намного сложнее. Даже тем, кто реально готов стараться, сложно. Собственно поэтому мы и сделали свое руководство по описанию задач, которое с этим поможет. Так в чем же причина этих сложностей?

Бизнес (PO) и вообще любой заказчик, хорошо разбирается в своей области. Если это недвижимость, то в недвижимости, если машины, то в машинах, но вот в технической стороне бизнес подкован слабее. Поэтому то, что разработке кажется элементарным, людям целыми днями за компьютером не проводящим это не так уж и очевидно.

Как пример, заказчик хочет сделать кнопку подписки. У него в голове есть только это действие, ему нужно, чтобы человек подписался. Он наверное делал это сам когда-нибудь, но он даже не помнит, что там в интерфейсе происходило - нажал и забыл. Какая там валидация у поля, какие сообщения об успехе или ошибке могут быть, нужна ли галочка "согласен на обработку данных" и так далее. Это все просто не приходит в голову, потому что с этой стороны систему ты не знаешь. И это совершенно нормально! У каждого своя сфера, в которой он максимально силен.

В итоге заказчику ясно одно "я хочу кнопку подписаться" - все! И многие задачи на разработку именно так и выглядят. Одна фраза "сделай название фичи". А у разработчика при первом же взгляде на эту задачу появляется уйма вопросов.

Что можно сделать, если вы совсем не знаете, как поставить задачу и с чего вообще начать, мы описали в первой главе руководства. Пользуйтесь сами и делитесь со своими заказчиками. Кстати, не думайте, что если вы по задачам все время работаете, то вы сами умеете задачи описывать. Я тут недавно в очередной раз писала ТЗ для проекта, десять раз ловина себя на "ну это же очевидно". Но это уже совсем другая история.

До 25 лет я страдал от установки, что мне все что-то должны. Должны задавать правильные вопросы, должны видеть и ценить потенциал, должны повышать по первой моей мысли. Такой настрой очень сильно демотивировал и не давал мне расти в рамках одной компании. Очевидным решением было упереться и начать работать над своими проблемами. Да, можно много говорить, что другие могли бы быть лучше, но мы можем работать над собой и меняться самим, и этого будет достаточно. 

У меня всегла неплохо получалось собирать команды и запускать сложные проекты, но с руководством и коллегами было много трудностей. У меня было много нетерпимости к людям, если они знают меньше, чем я хотел бы и т.д. Это ужасно ограничивало меня в росте. Впервые я решил не бегать от своих проблем и запросов, а реально поработать над ними в 25 лет. Это было очень сложно и больно, переодически случаются откаты, однако, результаты очень быстро дали о себе знать. Огромное колличество ситуаций перестали решаться через конфликты, работа с коллегами стала конструктивной и мы начали помогать друг другу, от руководтсва я стал получать больше доверия и понимания к своим запросам и проблемам. Это все конвертировалось в карьерный рост и получение более интересных для меня задач и проектов.

Характер и нацеленность на результат никуда не делись, но я учусь управлять и направлять себя, а не ждать, что меня примут таким, какой есть. Осознание того, как работают повышения и рост, помогло перестроить свои запросы и ожидания, а не оставаться в позиции “все должны, а я и так молодец”.

Всегда начинайте с себя, при правильном подходе вы можете очень и очень многое. Не ждите чудес, не требуйте их. Учитесь работать, получать повышения, доносить до коллег и руководства, преподносить свою работу, учитесь видеть запросы и возможности. Растите, пробуйте и все получится.

Работа с командой разработки таит в себе множество сложностей и проблем. Они известны всем, кто хоть раз пробовал заказывать разработку технических задач: это и неточное выполнение задачи, и нарушение сроков, и ошибки, из-за которых приходится потом все переделывать, и куча вопросов, которые возникают уже в процессе работы над задачей и могут даже поставить ее выполнение под угрозу. Страдают от этого все, и разработчики, и бизнес. Бизнес, как самая заинтересованная в выполнении сторона, часто пытается давить, ругаться, требовать, но есть одно базовое, простейшее решение, которое без нервотрепки уберет большую часть из этих проблем. И именно это решение почти никто не использует.

А решение это действительно очень простое, а главное с ним можно сделать на ура уже следующую же задачу. Всего лишь нужно начать делать хорошие описания задач. И вот как это работает. Точное описание даст команде возможность поставить более точные сроки, без сюрпризов, которые потом всплывут в середине работы. Хорошее описание сразу покажет все нюансы задачи, и чем оно более полное, тем меньше вопросов возникает в процессе работы над задачей, а значит и меньше ошибок. Если в задаче все однозначно понятно, то меньше вероятность, что разработчик что-то поймет и сделает не так, а значит не нужно будет доделывать и переделывать. И это только основные преимущества.

Научиться хорошо описывать задачи на самом деле просто, но эффект для проекта от этого несопоставимо большой. Мы собрали для вас полное руководство, как это делать, по ссылке. Оно подойдет и для бизнеса, которому нужно избавится от лишних проблем на проекте, и для разработки, чтобы знать, что обязательно проверять, когда тебе приносят задачу и не ругаться потом за изменение сроков.

Не верите, что это реально сработает? Возьмите руководство, прочитайте только первую главу и просто примените это в следующем описании задачи. Вы сразу увидите разницу. А как только вы поймете, как сильно это все меняет, вы сами захотите узнать все остальное.

Очень часто перед сложными задачами мы начинаем придумывать, почему это сделать нельзя или сейчас не получится. Мы готовим себя к неудаче, чтобы было не так больно. Сложно, и так сойдет, ни у кого не получается и т.д. Я могу точно сказать, что руководителю так делать нельзя. Вы, как руководитель, не имеете права настраивать себя и команду на неудачу. Вы должны держать настрой и транслировать в свою команду, что вы все сможете, успеете и это реально. Даже если вас грызет сомнение, в команду вы должны транслировать только настрой на успех и не давать людям погружаться в тяжелые мысли.

Все свои самые трудные запуски я прошел благодаря этому. Вы, как лидер и руководитель, имеете большое влияние на моральный настрой команды. Если они увидят, что вы не верите в успех или расклеились, то все рассыпется. Сложное, а еще и сжатое по времени начинание вы не осилите. Опустив руки, люди, даже сидя на работе по 16 часов, не сделают особо много работы. Все будут отвлекаться, работать медленно, будут подавлены и постоянно конфликтовать. Никто не любит бессмысленные и заранее провальные начинания. Верить в успех и настраивать команду на успех критически важно и одна из ваших важнейших обязанностей, как руководителя.

Даже если что-то не получится, вы пройдете этот этап максимально продуктивно и минимально стрессово для себя (стресс будет в таких релизах в любом случае, но можно сильно минимизировать издержки и увеличить удовлетворенность и производительность). 

Максим Шаламов

#руководителю  

Руководитель не может каждому сотрудику постоянно повышать зарплату. Ресурсы команды и компании всегда ограничены, поэтому приходится выбирать лучших. Как не ошибиться и не дать повышение тому, кто его недостоин? Разбираем 6 типов сотрудников, которых никогда нельзя повышать. 

Записаться на консультацию можно через форму на сайте 

Сформулировал для вас 6 универсальных принципов, которые работают, вне зависимости от специфики, для руководителей, у которых больше 10 сотрудников. Я люблю искать для себя вызовы и часто нахожу их в аварийных управлениях или запускающихся горящих, приоритетных проектах. Эти принципы я вывел для себя в процессе такой работы и прививаю их своим подчиненным - начинающим руководителям.

Первое, что хочется всем пожелать, это перестать как недооценивать себя, так и переоценивать. Да команда и проекты не будут успешными без лидера и хорошего руководителя, но и руководитель никуда без команды не уедет и ничего не сделает. Вот под вами 100 человек, а если кратно больше. Сколько бы вы работы не сделали, такое число людей вы своей работой не перекроете. Поэтому ваш основной актив это команда. Всегда делайте акцент на команду. 

Делать это тоже нужно правильно, с ростом команды вы не сможете работать со всеми лично. Поэтому вы выбираете круг людей, с которыми работаете напрямую, вообще это скорее набор позиций (потому что люди меняются, а вы закрываете позиции). Это ваши -1, руководители ключевых направлений и ключевые сотрудники. Вы должны находить время, чтобы быть постоянно с ними на связи. Лично ставить цели и проверять их, давать обратную связь, расти и мотивировать. Учить их так же работать со их подчиненными и проектами.

Вы должны учиться ставить цели для себя и своей команды, уметь донести эти цели и помочь прийти к ним. Для этого вы должны сами их четко понимать. Дальше ваша задача транслировать их, донести до команды и сделать так, чтобы она их приняла, как свои, и двигалась к ним.