Как я не позволял людям делать ошибки и что из этого вышло

Откуда идет большая часть желания все проверить или сделать за своих сотрудников? От страха ошибки. Особенно это распространено у начинающих руководителей, но кто-то живет с этим всю свою карьеру. Вы боитесь ошибок своих людей, потому что считаете это своей ошибкой. Но даже если этот страх преодолевается, дальше идет череда ситуаций пока люди учатся и набираются опыта. Они ошибаются и ошибаются часто, поэтому соблазн сделать что-то за них слишком велик. И в краткосрочной перспективе это дает вам результат. Многие удивляются, я же сделал, задача решена в чем проблема? А проблема в том, что ошибки учат людей лучше всего. Это самый яркий и ценный опыт. Лишая его, вы забираете у людей самый лучший способ учиться. Второе следствие ваших действия это то, что люди будут терять веру в себя и мотивацию что-то делать. Никому не нравится, когда за каждым шагом следят и не дают развернуться. Так же люди привыкают, что проблемы за них решат и подстрахуют, и со временем на вас будет все больше и больше работы.

На самом деле очевидно, что не всегда можно дать ошибиться, где-то цена ошибки слишком велика. Или действие новое для всех и вы все вместе учитесь и решаете проблемы. Поиск баланса происходит постоянно. Работая техдиректором в ТАСС, я тоже понял, что слишком опекал свою команду и мои лиды не понимали реалии работы в компании и много где не могли помочь. Со временем слишком много текучки скопилось в одних руках и это стало огромной проблемой, не только в плане скорости работы, но и в собственной мотивации заниматься этим. Поэтому вкладываясь в рост команды, давая ошибаться вы решаете свою проблему, проблему того, что все решения и вся рутина упадут на вас и вы просто не сможете или не захотите этим всем заниматься.

Больше о том, как правильно работать с командой, ищите в нашем учебнике для руководителей.

Максим Шаламов