Лучшая ситуация – относительно открытый рынок. Это когда есть всего несколько конкурентов, ни один из которых не является особенно сильным.

Далее идет фрагментированный рынок, на котором у вас может присутствовать множество различных конкурентов, каждый из которых владеет небольшой частью рынка и добавляет ценность немного по-разному.

Наконец, у вас есть консолидированный рынок. Это когда у вас есть несколько конкурентов, которым принадлежит большая часть рынка, на который вы пытаетесь выйти. Обычно это наименее предпочтительный вариант, если только вы не уверены в своей способности нарушить работу.

Из курса микроэкономики мы знаем, что на идеальных рынках нет избыточной прибыли, компании конкурируют за нее. Но когда появляется инновация, которая создает лучший продукт или более дешевый способ производства продукта, новатор может получить часть стоимости инновации в виде сверхприбыли. Этот избыток длится только до тех пор, пока конкуренты не поймают и не скопируют нововведение. Одна из стратегических задач новатора — как можно дольше сдерживать подражание.

Конкурентное преимущества часто ассоциируется с рвом, окружающим ценностное предложение.

Сила рва, который развивается с течением времени, обычно коррелирует с количеством времени, в течение которого он развивался, поэтому эти рвы остаются слабыми в течение длительного времени. Исходя из этого важно понимать стадию развития вашего рынка.

В то время как ценностное предложение описывает, какое решение вы предоставляете, конкурентное преимущество описывает, как вы сохраняете это ценностное предложение привлекательным.

Ценность создается посредством инноваций , но то, какая часть этой ценности достается новатору, частично зависит от того, насколько быстро их конкуренты имитируют инновацию. Новаторы должны сдерживать конкуренцию, чтобы получить часть созданной ими стоимости. Эти способы сдерживания конкуренции называются в различных контекстах входными барьерами, устойчивыми конкурентными преимуществами или, в просторечии, рвами.

Рвы чаще всего возникают из-за экономии за счет масштаба, накопленной ценности и преимуществ, которые появляются или увеличиваются по мере роста компании (клиентская база, бренд, интеграция в процессы компании), специальные ноу-хау (патенты), контроля над специфическими активами (экосистемы, владение активами, приносящей экономическую выгоду: недвижимостью, заводами и пароходами:), контракты, которые дают эксклюзивный или преимущественный доступ к какому-либо активу).

По мере увеличения объема организации затраты на единицу продукции снижаются. Это в значительной степени стало здравым смыслом делового мира. Организации с этим рвом были более агрессивны в отношении интенсивности снижения затрат по сравнению с увеличением объема по сравнению с другими в экосистеме

Ценность продукта или услуги для пользователя возрастает по мере увеличения клиентской/пользовательской базы. Это позволяет компаниям взимать более высокую плату или лучше монетизировать пользовательскую базу, поскольку пользователи с меньшей вероятностью уйдут из-за сетевых эффектов. Это также затрудняет выход конкурентов на рынок, поскольку для привлечения пользователей ему нужны аналогичные сетевые эффекты.

Бизнес получает ров , когда он принимает бизнес-модель, которую существующие игроки не могут имитировать из-за риска того, что они в конечном итоге поглотят свой собственный существующий бизнес.

Подрывные инновации, как правило, производятся аутсайдерами и предпринимателями в стартапах, а не существующими компаниями-лидерами рынка. Бизнес-среда лидеров рынка не позволяет им заниматься прорывными инновациями, когда они только появляются, потому что поначалу они недостаточно прибыльны и потому что их развитие может отнять скудные ресурсы для поддержания инноваций (которые необходимы для конкуренции с текущей конкуренцией).

Таким образом, лидирующие на рынке компании продолжают отдавать предпочтение устойчивым постепенным инновациям, а не разрушению собственных бизнес-моделей. Возьмем, к примеру, Кодак. Kodak полагалась на свои доходы от проявления традиционных пленок и фотографий. Несмотря на изобретение одной из первых цифровых камер в 1975 году, Kodak продолжала инвестировать в традиционную пленку гораздо позже.

Руководство Kodak, вероятно, знало о приходе цифровых технологий, но им было трудно задать вопрос: использовали бы вы полученные деньги и вложили бы их во что-то совершенно новое и выгодное, упустив при этом некоторую краткосрочную прибыль?

Создана экосистема продуктов / услуг, из которой, если клиенты уходят, они больше теряют, чем выигрывают. Проще говоря, сделайте так, чтобы клиентам было действительно больно уходить от вас и пробовать альтернативу. 

Например,

- Бесплатное программное обеспечение для университетов (чтобы студенты изучали его и им было трудно перейти на другой инструмент)

- Системы бухгалтерского учета SAP, однажды принятые, несут огромные затраты для компании при переходе на другую систему.

- CRM — высокая стоимость обучения — труднее перейти на альтернативу

- Экосистема Apple > Экосистема Android

Продукт имеет более высокую воспринимаемую ценность, даже если он обладает теми же функциями и характеристиками, что и другие продукты на рынке. Когда бренд силен, стремление обладать им сильно, и потребитель готов доплачивать за обладание им.

Например, Tiffany's является маркой роскошных ювелирных изделий, поскольку подержанные коробки Tiffany & Co продаются на eBay.

Другие примеры мощных брендов

Когда бизнес имеет преимущественный доступ к ценному и дефицитному ресурсу, это может означать большое преимущество перед другими участниками экосистемы. Дефицитный ресурс может означать много разных вещей: талант, например. Глубокие знания и опыт в конкретной технологии или области могут дать значительное преимущество.

Создание операционного совершенства, которое трудно воспроизвести, поскольку для этого требуется сложная координация нескольких частей организации. Например,  Toyota прославилась не только машинами, но и бережливым производством. У компании есть четки процессы управления и производства. Toyota определяет стандартные процедуры выполнения работы в качестве основы для улучшения и обеспечения того, чтобы организационные цели внедрялись на передовой, где происходит реальная работа организации. Когда рядовые работники обнаруживают рабочую проблему, у них есть четкий способ предложить улучшения. Их идея проходит через круг коллег по качеству, который затем должен быть одобрен их руководителем. Менеджеры верхнего уровня рассматривают идеи, а затем принимают меры. Это восходящая, а не нисходящая система.

Компании, которые собирают и анализируют огромные объемы данных, могут получить информацию, которая поможет улучшить разработку продуктов, лучше понять клиентов и повысить эффективность работы. Это преимущество может быть трудно воспроизвести конкурентам.

Советую прочитать книгу, в которой описываются основные типы конкурентных преимуществ.