На прошлом посте мы поняли, что привлекательность рынка оценивается через объем потенциального рынка и наличие конкурентных преимуществ. На этой неделе мы посмотрим, как оценить доступ компании к рынку: интенсивность конкуренции и наличие барьеров для входа.

Для этого сначала нам нужно ввести понятие дифференцируемого и коммодити рынка, а также преимущества первопроходца.

Конкурентное преимущество, достигаемое первоначальным («первопроходцем») крупным игроком в сегменте рынка, известно как преимущество первопроходца (FMA - first mover advantage). Компания, обладающая преимуществом первопроходца, может добиться сильной узнаваемости бренда, лояльности клиентов и ранней покупки ресурсов до того, как другие конкуренты войдут в сегмент рынка. За первопроходцами в той или иной отрасли почти всегда следуют конкуренты, стремящиеся извлечь выгоду из их успеха. Эти последователи также пытаются увеличить долю рынка; однако у большинства первопроходцев уже будет значительная доля рынка и лояльная клиентская база, что позволит им сохранить свои позиции. Проще говоря, преимущество первопроходца — это способность компании превзойти своих конкурентов, будучи первой на рынке в новой области продукта.

Недостаток первопроходца относится к ловушкам компании, которая первой выходит на рынок. Последователи могут учиться на ошибках первопроходцев, перепроектировать новые продукты и извлекать выгоду из рынка покупателей, которых исследовал и обучил первопроходец.

В своей работе «Шумпетер о стратегии» утверждал, что компании создают сверхприбыль за счет инноваций и продолжают получать эту сверхприбыль, защищая инновации от копирования. На абсолютно конкурентном рынке конкуренция сводит экономическую прибыль к нулю. Чтобы компания имела избыточную или предпринимательскую прибыль, она должна делать что-то иначе, чем ее конкуренты.

Полученная сверхприбыль сохраняется только до тех пор, пока инновации не будут скопированы конкурентами. Сумму сверхприбыли от инноваций через совершенную конкуренцию называют избыточной стоимостью. Компании могут увеличивать промежуток времени между внедрением инновации и имитацией и, таким образом, увеличивать избыточную стоимость, создавая барьеры для входа или рвы. Этот промежуток называется окном периода возможностей.

Дифференциация определяет, насколько уникально ваше предложение, и насколько оно подходит для предоставления той или иной ценности (потребности), которая очень важна для четко определенного сегмента клиентов, то есть вы должны понимать, кто ваш клиент, что ему нужно, с кем вы конкурируете за клиента, чем вы отличаетесь от этих конкурентов с точки зрения ваших возможностей.

Продукты становятся Commodity (товарами), когда они воспринимаются как взаимозаменяемые. Если мы используем определение рынка как группу людей, которые ссылаются друг на друга, то товарный рынок — это рынок, на котором все эти люди осознают, что у них есть много альтернатив неотличимых на выбор. Как следствие вы можете удерживать свои цены и терять долю рынка, или можете удерживать долю рынка только за счет снижения своих цен. То есть вы постоянно улучшаете фичи продукта, но цена все равно остается вашим основным дифференциатором. Проблема усугубляется, когда расходы увеличиваются, но вы просто не можете переложить их на своих клиентов, не убив свою юнит-экономику.

Основная проблема для коммодити - преимуществ, основанных на только на продукте (дифференциации) недостаточно, или они слишком быстро улетучиваются, что делает невозможным стабильное долгосрочное повышение доходов.

Есть несколько общих индикаторов такого рынка:

- Повышение ценовой чувствительности

- Усиление ценовой конкуренции

- Консолидация отрасли

- Доминирующий дизайн, который завоевывает доверие рынка, тот, которого должны придерживаться конкуренты и новаторы, если они надеются завоевать значительное число поклонников на рынке. В какой-то момент архитектура становится принятой в качестве отраслевого стандарта. Этот момент знаменует собой закрытие окна возможностей.

Поэтому ответ на очень частый вопрос "Почему сейчас?" лежит в понимании формирования доминирующего стандарта и насыщения рынка, тогда рост замедляется, и становится все труднее набрать обороты новому продукту. Чем более зрелый и консолидированный рынок, тем больше он имеет естественных ограничений, которые в конечном итоге приводят к уменьшению отдачи и, в конечном итоге, к ограничению роста.

Один из рациональных выводов заключается в том, что товарные рынки непривлекательны, и любой компании было бы лучше уйти в поисках возможностей в другом месте, но это не всегда так.

"Дифференциация" тут должна быть умной, чтобы обеспечить конкурентное преимущество для роста, потому что оценивать только продукт без оценки рынка, на котором он существует, нельзя. Первоначальная трудность просто заключается в признании того, что ваш рынок превратился в товар.

Майкл Портер, которого обычно считают крестным отцом бизнес-стратегии, потратил десятилетия на изучение того, что нужно для построения устойчивого бизнеса. Он обнаружил, что есть только два пути к завоеванию рынка:

Если вам не остаётся ничего, кроме как конкурировать по цене,— это значит, что лучше вы сможете стать только по объёму рынка через оптимизацию процессов. Вторым шагом будет являться поглощение своих конкурентов: компания стремится к росту за счет приобретений, чтобы воспользоваться преимуществами масштаба, становится монополистом, разрастаясь на экономии от масштаба. Преимущество в размере снижает затраты, что приводит к конкурентному преимуществу и, зачастую, к установлению конкурентоспособных цен. Отрасли консолидируются быстрее, когда высока доля постоянных затрат.

Что на самом деле происходит для клиента? С одной стороны снижение цен стимулирует благосостояние общества, но с другой доминирующий дизайн принуждает их пользоваться «стандартизированным предложением», которое в среднем будет удовлетворять рынок, однако принуждая "длинные хвосты" рынка подстраиваться под него: либо платить больше за функционал, который им не нужен, либо пользоваться недостаточно специализированным под их потребности решением.

Когда выбор ограничен ценой, ценность обычно разрушается. И тогда снова наступает новый виток дифференциации.

Вспоминаем Клейтона Кристенсена: клиент либо платит слишком много за то, что ему не нужно, либо вынужден довольствоваться тем, что ему предлагают. В конечном счете это приводит к тому, что появляются «амбициозные стартапы» или новые способы дифференциации. Портер обнаружил, что даже если вы превзойдете своих конкурентов за счет операционной эффективности, вам, вероятно, все равно придется дифференцироваться в будущем.

В следующем посте мы посмотрим с вами, как оценить стадию рынка...

Stay tuned!