Почему написано куча книг об успехе в бизнесе и ни одной о провале? Потому, что история успеха – она всякий раз очень индивидуальна, а истории неудач – абсолютно типичны и банальны. Собственно,
такой вот историей успеха я и хочу поделиться со своими читателями и подписчиками, а о неудачах, чего о них вспоминать?  

Это был один из первых моих проектов, где я выступал ни только в качестве дизайнера, но и взял на себя функции стратега и амбассадора. Всё случилось в незапамятном 2011 году. Ситуация была следующей: новый собственник за год до нашей с ним встречи выкупил у города самую крупную аптечную сеть НАС (Нижегородская аптечную сеть). Год под новым собственником она колебалась между убытками и безубыточностью. Новый менеджмент перепробовал разное, но бизнес тем не менее не выходил на ожидаемую маржинальность. Одновременно на Нижегородском рынке появилось несколько аптечных сетей, которые начали серьёзно поджимать НАС. Секрет их успеха был в активном использовании так называемых дискаунтных технологий (Дискаунтер от англ. discount — магазин с широким ассортиментом товаров по ценам ниже средних
рыночных). Это были сетевые аптеки шаговой доступности, малой площади, с минимальными товарными запасами, с дженериками вместо оригинальных препаратов и с упором на демпинг. Собственнику эта модель не подходила по определению. По факту у него было более 40 полноформатных торговых площадок, соответствующих ещё советским гостам, с большими площадями, подсобками, холодильниками и т.п.

Всё это хозяйство требовало соответствующего количества работников и соответствующего трафика покупателей, который редел в силу описанных причин. Короче, собственник пребывал в печали и был на грани того, чтобы сдать помещения в аренду и уйти с аптечного рынка.

Первая наша встреча случилась по моей инициативе и по другому поводу. Я тогда активно разрабатывал концепции печатных СМИ и искал инвестора под проект. Я презентовал макет журнальчика типа
«Рецепты здоровья». Хозяин сети не проявил интереса к журнальчику, но заинтересовался мной, как дизайнером и предложил «сделать что-то красивое и креативное» для него. НАС только что заказала маркетинговое исследование рынка, директор листали 120-страничный отчёт, не понимая, что с этим добром ему делать. Я вызвался помочь. Речи о брендинге, или ребрендинге в тот момент ещё не велось…

Я встретился со своим бывшим компаньоном, который ранее привлекал меня как дизайнера к работам над линейкой продуктов
сети магазинов «МясновЪ». У него было маленькое маркетинговое агентство, 4 сотрудника, но главное – был опыт работы с крупным бизнесом. Я дал ему почитать аптечный отчёт. Олег Николаевич подтвердил моё мнение, что по уму надо всё исследовать заново. Я убедил аптечную сеть в том, что их отчёт бесполезен, что никакого дизайна не будет, пока мы не проведём свою диагностику рынка, а когда проведём, тогда и вернёмся к дизайну, в волшебную силу которого они так верили. Поколебавшись, директор принял моё предложение. Какие выводы были сделаны в результате нового исследования:

1.Узнаваемость бренда максимальная, но репутация
ниже средней

2.Нет инструментов улучшить репутацию в короткой
перспективе

3.Целесообразно произвести ребрендинг

Мы убедили, что со старым брендом нужно было решительно расставаться и придумывать что-то новое. Мы продолжили работать.

Было очевидно, что целевая аудитория аптечной сети максимально разношёрстна, от школьника до измученного болезнями старика. Проектировать бренд для всех и сразу – бесперспективно. Было
необходимо найти неудовлетворённую рынком потребность, тщательно изучив потребителя, которого мы впоследствии будем стремиться удовлетворить. Команда поменяла формат исследований с количественных на качественные и выяснилось, что имеется,
грубо говоря, два типа покупателя – «бедный и больной» и «богатый и здоровый». Первый тип примерно – это 85% аптечного трафика, второй – 15%. С одной стороны, покупателей второго типа мало, с другой - им проще обосновать премиальную наценку и предложить купить что-то не особо им нужное, т.е. удлинить чек. Мы убедили собственника сосредоточиться на покупателях второго типа.

Постепенно начали пунктирно проступать очертания нового бренда.

Исследуя потребительские предпочтения, мы выяснили что интересующий нас тип покупателя делает выводы о качестве услуги, рассматривая три опции: ассортиментную политику аптеки, её формат торговли и наличие у неё дополнительных услуг.

Начали глубже изучать компанию заказчика с тем, чтобы выявить её скрытые возможности. Возможно ли без серьёзных инвестиций сделать лучшей на конкурентном рынке её ассортиментную политику, лучшим формат обслуживания, а также найти идею дополнительной услуги, которую ещё никто не оказывал? Оказалось возможности были, в том числе скрытые. Big boss был удивлён, когда мы обнаружили в структуре НАС лицензированный учебный центр, где аптекари города и области получали доп. квалификацию. Он как-то выживал худо-бедно сам, не принося прибыли и поэтому выпал из поля зрения собственника. Мы предложили использовать центр для наращивания конкурентных преимуществ.

Сформулировав концепцию новой модели услуги, мы условно
назвали её КСАША (Комфортная Современная Аптека с Широким Ассортиментом). Она оставалась КСАШЕЙ до момента, пока мы не приступили к неймингу. После мучительной, но упоительной работы над именем, было принято решение остановиться на имени «Фармани». В имени «Фармани» главный акцент был сделан на респектабельность. Покупатель невольно должен был отождествлять себя с успешными людьми, знающими толк в качественных услугах. В этом имени на уровне языка актуализировался тренд современной мегаполисной жизни «заботиться о здоровье – это модно».

Главным в имени был игровой момент, потребитель как бы ощущал
из чего оно «сделано». Его составляющие: «Armani», «фарма» и «мани».  Имя отправилось на регистрацию, а я наконец то занялся фирменным стилем. Так как одной из легенд бренда было то,
что Фармани – это Итальянская франшиза, нужно было спроектировать айдентику так, чтобы складывалось ощущение, что она с длинной историей, примерно из 80-х.

В качестве образца я взял стиль Евроспар. Это сработало. Впоследствии, спустя время, за сетью закрепилось прозвище «Аптечный Евроспар» и это было сообразно нашему позиционированию, то, что, как говорится - доктор прописал.  

При выборе рекламных персонажей я решил избегать изображений больных людей, аптечных работников, врачей, процесса приема лекарств и т.п. Выбранному слогану «Фармани – вкус здоровой жизни», больше подходили фото семьи во время совместного времяпрепровождения, игр и активного отдыха. И не столь было важно, что картинка была не особо русской, человек на фото мог совершать пробежку по морскому пляжу, или гулять в горах, важно, чтобы сюжет передавал эйфорическое состояния восторга и радости от здорового образа жизни. Перенесение акцента в позиционировании с традиционного для аптек «боремся с болезнью» на «быть здоровым – быть в тренде» себя полностью оправдало.
Постепенно изменилась ассортиментная политика компании. Всё большее место в продажах стали занимать косметика, спортивное и детское питания, бады и витамины.

В новой стратегии был важный момент – площадь торгового зала. Аптека должна была быть подходящей для открытой выкладки товара, различных промо витрин, диванов и прочих излиществ. Выходило, что её площадь должна была быть от 80 кв. метров и больше. Большинство помещений НАС таковыми и были, но оставались в собственности ещё 20 маленьких аптечных пунктов. С ними нужно было что-то решать, они никак не влезали в рамки новой концепции, оставлять же их под именем НАС, было нельзя. Было предложено расширить портфель, разработать для мелочёвки отдельный бренд. Придумали имя «Аптечество». Над позиционированием долголомать голову не пришлось – это был традиционный дискаунтер с небольшим ассортиментом и низкими ценами. Был сделан простенький гайд в красной, революционной гамме. Важным было то, что два бренда были чётко разведены и до сих пор многие удивляются, когда я рассказываю, что у этих двух сетей общий пращур, и что они оба - бывший НАС.

Что получилось в итоге. Ребрендинг нижегородцам зашёл сразу. Никто не вспоминал, что в этом конкретном месте 30 лет располагались аптеки НАС. Постепенно сформировалась лояльная бренду аудитория в точном соответствии с нашими ожиданиями – средний класс плюс. "Немощные старики" и маргиналы из аптек ушли как-то сами. Сеть начала энергично расти и приносить стабильную прибыль. Сорок аптек превратились в 200 через полтора года и сеть двинулась дальше по России. Вот такая нескучная история удачного ребрендинга.