В последнее время все больше организаций, от крупных международных корпораций до средних предприятий, обращают внимание на Управление знаниями (Knowledge Management). Что это? Модная тенденция вроде «реинжиниринга процессов» или «сбалансированных показателей»? Или это серьёзная деятельность, реально приносящая пользу предприятия? Попробуем разобраться.  

Для начала проведём небольшой экскурс в современную историю и философию. Известный философ и социолог Э.Тоффлер (1928-2016), один из основоположников концепции постиндустриального общества, в своих работах предположил, что мы живём в эпоху так называемой «третьей волны» глобальных общественных перемен.

«Первая волна» Тоффлера — это результат аграрной революции, которая сменила культуру охотников, собирателей икочевников. «Вторая волна» —
результат индустриальной революции, которая характеризуется жёсткой
специализацией социальных ролей, конвейерной системой образования и корпоративизмом. «Третья волна» — результат интеллектуальной революции, то есть, в котором наблюдается огромное разнообразие субкультур и стилей
жизни (рис.1).

Информация в постиндустриальном обществе может заменить огромное количество материальных ресурсов и становится основным материалом для производства ценностей. Границы между продавцом (производителем товара или услуги, producer) и покупателем (потребителем, customer) стираются — «proсumer» может выступать и в роли производителя и в роли потребителя одновременно.

Популярность Тоффлера как философа и футуролога определена тем, что более 50-ти лет назад он смог предсказать те драматические перемены, которые мы переживаем сегодня. Действительно, 10 лет назад слова «смартфон» и «планшет» нам ничего не говорили, а сегодня даже дети не представляют своей жизни без этих устройств. Еще совсем недавно акцент развития бизнеса ориентировался на маркетинг продукции и услуг, выпускаемых традиционными способами, сегодня же Илон Маск и Джек Ма демонстрируют нам, что побеждают на рынках не лучшие технологии, а лучшие мозги, которые могут эти технологии использовать. 

Если взять, например, самую громкие инновации в высокотехнологичных сегментах – проекты Tesla и SpaceX Илона Маска, то, при внимательном рассмотрении выяснится, что ничего революционно нового (с точки зрения науки или технологий) в его электромобилях или ракетах нет. Все технологии, инженерные решения, материалы и оборудование были известны достаточно давно. Однако Tesla задала новый тренд в автомобилестроении, а носители Falcon лишили Россию лидерства в области космических запусков.    

Знания, принадлежащие организации, в настоящее время становятся одним из важнейших активов, причем мы говорим не об абстрактных или теоретических знаниях, которые, несомненно, важны, а о тех практических компетенциях, которыми обладает организация и ее сотрудники. Ключевое значение имеют умения и практические навыки применения знаний – то есть важны знания как навыки и опыт действия в конкретной ситуации, знания как практический опыт, накопленный организацией и её сотрудниками.

Knowledge Management или Управление знаниями как раз и нацелено на то, чтобы максимально полно и полезно использовать практический опыт и идеи сотрудников - так называемые «неявные» знания, то есть такие знания, которые есть у каждого сотрудника, но не отражены в формальной документации, регламентах или инструкциях (рис. 2)

Ключевой задачей Управления знаниями является перевод знаний из состояния «неявные», то есть принадлежащие отдельному человеку (сотруднику организации, а возможно находящемуся в другой стране), в состояние «явные знания», то есть в знания, доступные для ознакомления, освоения изучения и применения.

Именно поэтому основными инструментами Управления знаниями являются Поиск, Классификация (структурирование), Сохранение, Распространение, Применение и Развитие знаний (рис.3) 

Критически настроенный читатель спросит: «Какой смысл городить специальную систему, когда все неявные, но полезные знания так или иначе будут оценены руководством и войдут в регламенты и инструкции организации?»

В идеальной организации с идеальными руководителями, действительно, наверное, так и будет. В идеальной организации высокопрофессиональные руководители точно почувствуют квалификацию сотрудников и, выяснив (и оценив) тонкости успешной работы лучших, приложат все усилия, чтобы «лучшие практики» распространить на все подразделение. Однако все мы прекрасно знаем, что в действительности и руководители неидеальны, и мастера своего дела не всегда делятся тонкостями своего мастерства.   

Все ведущие компании мира сегодня озабочены тем, чтобы сохранить и использовать тот бесценный практический опыт, который нарабатывают их сотрудники. При этом одна из главных задач – сохранить накопленные знания тех сотрудников, которые уходят на пенсию по возрасту или по болезни.

Эта проблема – утеря компетенций с уходом на пенсию или по болезни опытных,
возрастных сотрудников, для России стоит ещё острее, чем для любой другой
страны мира.  

В 2016 году я проводил сравнительные исследования двух инжиниринговых компаний – отечественной и зарубежной, практически идентичных по области деятельности и количеству персонала. По объективным причинам я не называю эти компании. Во время этой работы я обратил внимание на то, что иностранный менеджмент создал и активно развивал Систему управления знаниями (СУЗ), а российские руководители только сетовали на то, что персонал стареет и замены ему нет. И это при том, что риски ухода сотрудников по возрасту или по болезни в российской компании были как минимум в два раза выше (рис. 4). Напомню, что тогда пенсионный возраст для мужчин составлял 60 лет.

Старение квалифицированного персонала – одна из важнейших проблем российской экономики, в первую очередь в интеллектуальных и наукоёмких отраслях – машиностроении, авиастроении, космическом и оборонном комплексах. Люди уходят, унося с собой бесценный накопленный опыт, знания и умения, профессиональные связи, новые выстраданные идеи, словом всё то, что называется корпоративными компетенциями.
Не буду распространяться на тему важности корпоративных компетенций и корпоративного интеллектуального капитала, которые являются основой для корпоративных конкурентных преимуществ. Отмечу лишь то, что корпоративные компетенции – это сумма интеллектуальных активов, которые в случае их утери придётся долго и дорого (стоимость ошибки может быть очень высокой) заново нарабатывать тем, кто остался в организации. Именно это – сохранение и развитие корпоративных компетенций и является одной из ключевых задач Управления знаниями. Но задачи, решаемые Управлением знаниями (УЗ) на этом не заканчиваются.

Вторая ключевая задача УЗ – сбор новых знаний, идей и предложений от сотрудников и объединение их в сетевые группы (сообщества), решающие практические задачи. Главному инженеру всегда есть что обсудить с другим Главным инженером, экономисту – с экономистом, юристу – с юристом и т.д. (рис. 5) Причём те люди, которым приходилось решать практические задачи управления организациями всегда смогут подтвердить, что отраслевая принадлежность (специфика) не очень важны.

Не важно на каком предприятии работает, например, Главный инженер. Представим себе, что он работает на птицефабрике. Если его познакомить с Главный инженером, например, машиностроительного предприятия, то оба представителя этой профессии моментально найдут общий язык и общие темы для общения, общие идеи и общие проблемы несмотря на то, что работают в разных отраслях. Что уж говорить о специалистах одной организации, разделённых бюрократическими барьерами, но решающими одинаковые задачи и сталкивающихся с одинаковыми проблемами на своих рабочих местах? Такое «горизонтальное взаимодействие», обмен мыслями, практиками, опытом, идеями и оценками, вне бюрократических и иерархических препятствий, оказывается исключительно полезным для решения практических задач (Рис.5).   

В таких сообществах не только идёт общение по профильным интересам, но и
организуется совместная проектная работа, решающая конкретные прикладные
задачи. В Группе Audi, например, сотрудничество специалистов в области материально-технического снабжения экономит десятки миллионов евро каждый год, а HYUNDAI Heavy Industries, одна из крупнейших судостроительных компаний мира, всю свою проектную деятельность – от проектирования судов до решения инженерных задач, вынесла в сетевое пространство, в котором круглосуточно работают команды специалистов из 30 стран мира. Сегодня нет, пожалуй, ни одной крупной компании в мире, в которой бы не работала система управления знаниями (СУЗ).

Лидеры российского рынка не отстают от мировых тенденций. Крупнейшие российские банки, нефтегазовые и высокотехнологичные компании давно оценили полезность Управления знаниями. Некоторые, такие как Сбербанк, Альфа-Банк, МТС, и другие, включили в свои системы управления знаниями сбор идей и предложений от клиентов. На специальных порталах клиенты этих и многих других организаций могут не только дать оценку или пожаловаться на их работу, но и предложить идеи по улучшению работы. Такие идеи внимательно рассматриваются соответствующими экспертами и, в случае их привлекательности и реализуемости, оперативно внедряются в жизнь.

Всё это – Сообщества, часть современных технологий Управления знаниями. Такие сообщества могут быть самыми разыми – сообщества практик, сообщества профессионалов, проектные сообщества, сообщества бывших сотрудников, сообщества по интересам и т.д.

Один из современных трендов, активно развивающихся в системах управления знаниями – вовлечение вешних экспертов в решение практических задач в среде СУЗ. Таким образом может быть налажено оперативное взаимодействие с поставщиками, партнёрами и потребителями, что, очевидно, ведёт к взаимной выгоде по всей технологической цепочке. Это серьёзно помогает организациям в решении задач внедрения инноваций, вне зависимости от того, какую модель развития  и управления результатами интеллектуальной деятельности (РИД) они выбрали (рис.6)

И последний, немаловажный фактор, объясняющий почему иностранные и отечественные лидеры бизнеса применяют СУЗ. Системы управления знаниями базируются на так называемых портальных технологиях, в которых создаются сетевые группы (сообщества). Эта технология известна нам по социальным сетям.

В среде СУЗ, в отличие от привычных нам социальных сетей, формируются, в первую очередь, три типа сетевых групп – Сообщества практик (по кругу решаемых задач), Сообщества профессионалов (по профессии или роду деятельности) и Сообщества проектов (выполнение прикладных распределённых проектов). Проектная и инновационная работа может проходить во всех типах сетевых групп. Организация проектной или коллегиальной работы в формате сетевой группы, работающей на результат, прислушивающейся к идеям участников, с нарушением привычной иерархии и бюрократических барьеров, оказывается намного эффективнее традиционных способов организации работ.

Интересный опыт накопила British Petroleum, в цифровой корпоративной среде которой инициативно сотрудниками была создана группа BP Connect –  Сообщество по интересам. Вначале эта группа имела своей целью совместный отдых – экскурсии, путешествия на велосипедах или байдарках, совместные пикники на природе, совместная рыбалка, конные прогулки и т.д. Люди инициативно организовывали такой отдых, знакомясь с коллегами, это интересно и полезно. Однако, буквально через несколько месяцев стали возникать сообщества для решения каких-то прикладных задач, обучения и обмена опытом. И сегодня BP Connect – одна из мощнейших профессиональных сетей в мире, объединяющая в себе десятки тысяч работников BP по всему миру.       

Исследования, проведённые APQC (American Productivity& Quality Center, Американским Центром производительности и качества), наглядно показывают (рис.7), что такие показатели, как эффективность (скорость и качество) проектных работ, актуальность идей и предложений в процессе выполнения проекта и скорость внедрения инноваций в результате выполнения проекта, оказываются существенно выше, чем при традиционных способах организации выполнения проектов.   

Несомненно, создание и внедрение СУЗ на предприятии требует пересмотра принципов организации труда, управления, мотивирования и корпоративной культуры предприятия. Но это уже другая, сложная и объёмная тема.

История той же British Petroleum показывает, что социальные сети, способные приносить реальный экономический эффект могут создаваться сотрудниками спонтанно и инициативно, если у них появляется инструмент горизонтального сотрудничества и общения. Ещё один выдающийся пример частной инициативы в корпоративной среде – создание группой сотрудников Airbus виртуального сообщества по развитию EQ – эмоционального интеллекта. Менеджмент компании буквально проспал эту инициативу, считая эмоциональный интеллект
чем-то не слишком важным для проектирования, производства и обслуживания самолётов.
Есть же порядок и регламенты, которые надо безукоризненно выполнять! Когда же результаты этой инициативы выплыли наружу в виде кардинального улучшения сотрудничества между коллективами и участниками сообщества, руководители Airbus были шокированы тем, что многие проблемы сотрудничества и коммуникаций между подразделениями компании, на которые тратились огромные деньги, оказались решаемы буквально бесплатно.  

Задача менеджмента – создать среду безопасного общения, а основная опасность проистекает, как бы это странно ни звучало, от высших менеджеров, стремящихся скрыть свои ошибки и некомпетентность за стеной «интересов подразделений» или необоснованной конфиденциальностью информации, для чего они стремятся ограничить горизонтальное общение сотрудников, создавая коммуникативные барьеры.

Зашоренность и закрытость бизнес-процессов и регламентов, стандартов и правил, объективно тормозят развитие организаций, создавая хаос и сумятицу в вопросах взаимодействия и сотрудничества подразделений и организаций. Несомненно, порядок, дисциплина и детерминированность действий – исключительно важный фактор успешной работы организаций, однако все знают, что любое правило устаревает в момент его публикации, все наши регламенты и формализованные процессы – описание вчерашних лучших практик, вчерашней выученной эффективности. Но мир меняется, и чем дальше, тем быстрее. Никакой супер-пупер «мозговой центр» не может ни поспеть, ни предвосхитить изменения внешней и внутренней среды предприятия. Изменения наиболее явно чувствуются «на земле», и среди сотни линейных работников всегда найдутся те, кто придумает как решать возникающие проблемы и использовать появляющиеся возможности быстрее и лучше высоколобых аналитиков в корпоративном центре.  Это правило без исключений, и это ещё одна важнейшая задача, решаемая Управлением знаниями – выявление новых знаний, их стандартизация и масштабирование на всю бизнес-систему организации.  

Именно поэтому Управление знаниями – это не дань моде, а современный инструмент сохранения, развития, распространения, применения и приумножения корпоративных компетенций, обеспечения эффективности и стабильности работы компаний.