СкорДис-подход к программам системного обучения и развития

Грамотно поставленное обучение и развитие руководителей и
сотрудников может дать компании значительный экономический, психологический и политический эффект. И системность обучения здесь не на последнем месте. Она подразумевает, что прохождение сотрудником курса по одной теме влияет на прохождение им курса по любой другой. За счет такого взаимодополнения программ знания и навыки усваиваются быстрее и прочнее.

Но в современном бизнес- и управленческом обучении принято
предлагать наборы разрозненных курсов. То, что имеется на рынке, напоминает старую шутку про высшее образование, когда молодому инженеру производственники рекомендуют забыть все, чему его учили в институте. Так и на тренингах: «Ну что ж, прошли тренинг по тайм-менеджменту — можете его забыть. В тренинге по разрешению конфликтов из него вам ничего не понадобится!» И наоборот.

Но это же очевидные потери и времени, и денег.

Некоторые тренинговые компании, чувствуя запрос рынка, рекламируют предлагаемое ими обучение как системное. Но их «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов. Чаще всего упоминание ими о системности — это просто еще один маркетинговый прием.

Иногда даже одни и те же понятия, например лидерство или руководство, толкуются в рамках такой системы по-разному. И какой-то сущностной связи между материалом, прорабатываемым на отдельных тренингах, вообще не просматривается.

Это неудивительно. Ведь программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд никак не связанных между собой. Заглянув в увесистые тома учебных пособий по менеджменту, управлению и
лидерству (напр., в «Развитие навыков менеджмента»[1]), все, что мы там найдем — набор классификаций и простых алгоритмов, зачастую в виде четырех- или пятиэлементных моделей 2x2, изредка обоснованных ссылками на каких-то исследователей, а еще реже на сами исследования. Множество подобных моделей обнаружите и в популярном пособии по созданию тренингов Елены Сидоренко[2], плюс в нем же вам порекомендуют смело создавать и свои собственные.

Да, почти в любой практической управленческой классификации, будь то Бостонская матрица, матрица Эйзенхауэра и пр., идет разграничение между 4–5 элементами, так как для повседневной работы этого вполне достаточно, чтобы оценить ситуацию либо человека в ситуации и принять адекватное решение.

Но материалы из одной части обучающих программ с такими моделями 2x2, скажем, о решении проблем и принятии управленческих решений, никак не увязаны с моделями 2x2 по другим темам, например, о предотвращении
конфликтов и управлении ими. — Изложение материала напоминает скорее лоскутное одеяло, чем стройную систему, готовую для практического применения. Как будто бы речь идет не о навыках и знаниях, необходимых в конкретной деятельности, а о перечислении более-менее подходящих наработок, произведенных исследователями из довольно общих соображений, из которых практик должен уж сам выбирать, что именно ему может пригодиться.

Перелопатив сотни книг и статей по обучению руководителей и проведя для них тысячи часов групповых тренингов и индивидуальных сессий, я обнаружил,
что подавляющее число используемых в обучении и развитии моделей 2x2 может быть рассмотрено в координатах оценочных шкал Скорости и Дистанции.

Поэтому я назвал это основание для построения программ действительно системного обучения СкорДис-подходом.

Оригинальность СкорДис-подхода состоит в плодотворной систематизации сотен практических моделей 2x2 из различных деятельностей и жизни в целом на основе воистину универсальных шкал Скорости (времени) и Дистанции (пространства).

Говорят, что, чтобы достичь успеха, нужно оказаться в нужное время в нужном месте. Но, скорее всего, все наоборот: успеха добивается тот, кто умеет управлять временем и пространством (местом) — теми двумя размерностями, в которых и существует наш мир.

Разумеется, если не уходить в дебри мистики или теории относительности, то говорить об управлении временем и пространством не приходится. Но чем мы точно можем управлять, это: скоростью (velocity) во времени и дистанцией
(distance) в пространстве.

И как я обнаружил, огромное количество моделей, используемых в обучении
управлению, менеджменту, лидерству, продажам, личной эффективности и многим другим практическим вещам по своей сути служат подспорьем в выборе подходящей скорости и дистанции.

Фактически, вне зависимости от используемых в них терминов, они подсказывают, в каких ситуациях, чтобы добиться желаемого, нужно ускорять ход событий, а в каких не вмешиваться или замедлять его; в каких дистанцироваться от происходящего (физически или/и психологически), а в каких приближаться к нему, сокращать с ним дистанцию.

Так у меня и родилась идея СкорДис-подхода (или в английском варианте VelDis-подхода), систематизирующего огромное количество практических моделей 2x2 по осям Скорости и Дистанции (см. рис. 1).

Рис. 1. СкорДис-зоны

Здравомыслящие читатели моих книг и статей не верят, что СкорДис-подход охватывает все модели 2x2. И правильно делают. Окно Джохари, например, в СкорДис-подход не укладывается. Насколько я вижу, обе шкалы в этой модели (Неизвестное — Известное и Другим — Мне) дают различие по дистанции, но ни одна по скорости. Наиболее полный список СкорДис-моделей (более 130) я опубликовал в книге «Лидерство по-русски. Руководство  пользователя»[3]. А на практике использую еще больше.

Интересно, что СкорДис-подход органично фокусирует обучающихся и на так любимых в бизнесе результативности и эффективности.

В самом деле, шкала Скорости, привнесения изменений, активности в большой мере связана с результативностью. Именно то, насколько вы изменяете свое окружение, ситуацию или, наоборот, действуете в ее фарватере, не пытаетесь переломить, а подстраиваетесь под нее, и определяет, достигнете вы желаемых результатов или нет. При этом в каких-то
ситуациях лучше махать шашкой, а в каких-то подчиниться обстоятельствам. Например, переговоры с одним партнером нужно проводить быстро и решительно, а с другим — замедлиться, заняв выжидательную позицию, и желаемый результат сам упадет вам в руки.

А шкала Дистанции отвечает за налаживание отношений в конкретной ситуации. Воспринимаете ли вы происходящее как свое, вовлекаетесь ли в него или, воспринимая его как чужое, идете всему наперекор, определяет, удастся ли вам сохранить достаточно ресурсов, чтобы быть эффективным —
достигать желаемых результатов и в будущем. Разумеется, в тех же переговорах когда-то нужно сразу говорить жесткое нет неприемлемым предложениям противоположной стороны (и такая ясно очерченная позиция позволит расставить все по своим местам и сохранить много ресурсов, включая время и душевные силы). А когда-то, наоборот, лучше соглашаться в малом, не тратить ресурсы на споры по мелочам, и партнер, возможно, сам предложит то, чего вы хотели от него добиться (см. также мою статью
«Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход»[4]).

Еще раз, правильного ответа, подходящего для всех ситуаций, быть не может. Если, например, нужно провести серию одноразовых сделок, то можно быть быстрым и дистанцированным (СКОРДИС), заложить основы долгосрочного плодотворного сотрудничества — быстрым и близким (СКОРдис), выждать, пока не подтянутся главные силы — не спешащим и близким (скордис), а в незначимой ситуации — не спешащим и отстраненным (скорДИС).

Со СкорДис-подходом системность естественным образом проявляет себя в рамках программы из нескольких тренингов по различным темам.

Он дает общую основу для создания программ действительно системного обучения, когда сотрудники, приходя на очередной тренинг, видят его взаимосвязь с материалом, проработанным на предыдущих занятиях, и даже оказываются способными самостоятельно вырабатывать знания и конструировать навыки по новой для них теме.

Например, Классический DISC (о нем см. в моей книге «Управленческий спецназ»[5]) — модель, которая наиболее очевидно ложится на предложенные мной СкорДис-зоны (см. рис. 1). Оси координат в данной модели почти
дословно описывают изменение скорости и психологической дистанции.

В DISC-состояниях Добивающегося и Инициирующего человек ускоряет взаимодействие, а Содействующего и Конструирующего — замедляет
или, по крайней мере, придерживается текущего темпа. При этом в DISC-состояниях Добивающегося и Конструирующего — увеличивает (или поддерживает сложившуюся) психологическую/эмоциональную дистанцию, а Инициирующего и Содействующего — сокращает.

Определив в начале обучения свои преобладающие DISC-состояния, участники
начинают воспринимать модели 2x2 по любым темам с большим интересом, соотнося их со своими особенностями по Классическому DISC, примеряя их на лично себя.

Более сложный пример:

Предположим, перед тренингом по переговорам / разрешению конфликтов участник прошел тренинги по Классическому DISC и тайм-менеджменту /
управлению приоритетами.

На тренинге по переговорам / разрешению конфликтов обычно прорабатываются стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Килманну (см. рис. 2).

Рис. 2. Стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Киллманну

И пусть по специальному опроснику выяснилось, что его предпочитаемый
стиль ведения переговоров — Подавление. И он очень гордится этим: «Что с
ними сюсюкаться?! Нужно добиваться своего, и все!» Он может даже вспомнить, что преобладающее у него DISC-состояние — Добивающийся (как и стиль Подавление, находящийся в верхней СкорДис-зоне), что подтверждает его впечатление о себе как о человеке дела.

Но одной из задач тренинга по переговорам / разрешению конфликтов как раз и является показать важность использования всех этих стилей. Это обычно делается с помощью ролевых игр и просмотра видеопримеров различных
ситуаций. На это не всегда есть время.

СкорДис-подход же позволяет обратиться к опыту участника прохождения тренинга по тайм-менеджменту / управлению приоритетами, на котором
участник проработал классификацию дел по Эйзенхауэру (см. рис. 3).

Рис. 3. Классификация дел по Эйзенхауэру

И тогда его можно спросить:

— Какие дела по матрице Эйзенхауэра находятся в верхней СкорДис-зоне?

— Срочные и неважные, — ответит он.

— Все верно. Если переговоры / конфликт касаются срочного и неважного дела, то Подавление то, что надо. — Попробовал на ура: получилось — отлично! Нет — больше к этому не возвращаешься. Дело-то не важное. Но вы обычно ведете переговоры по каким делам?

— Чаще всего по важным и срочным.

— Они в правой СкорДис-зоне. Там какой стиль?

— Сотрудничество.

— Верно. Но для таких дел нужно Сотрудничество. Да, свою позицию необходимо отстаивать. Но, если будете демонстрировать пренебрежение
позицией противоположной стороны как в стиле Подавление, то рискуете
быть выкинутыми с переговоров. А дело-то для вас важное. Если же дело важное и несрочное, то, может быть, имеет смысл не спешить, а, используя стиль Приспособление получше изучить ситуацию, войти в доверие к противоположной стороне. Ну, а если неважное и несрочное, то вообще не тратьте свое время, избегайте ситуации переговоров или конфликта, а, попав в нее, уходите.

.....................................................................................................................................

При использовании СкорДис-подхода в развитии управленцев различных уровней повышается эффективность их обучения и на рабочем месте. Ведь в силу своего опыта, личностных особенностей и много другого каждый человек обычно более гибок в рамках одних СкорДис-моделей и довольно
ригиден в других. СкорДис-подход дает возможность размягчить эту ригидность, позволив прямо в конкретной ситуации посмотреть на происходящее в рамках другой модели.

Вы видите, что ваш подчиненный как менеджер проектов из всех элементов управленческого цикла очень много внимания уделяет руководству (правая СкорДис-зона, см. рис. 4): общается с подчиненными, коллегами, с вами, наконец, обсуждая, как, кто и что должен делать.

Но при этом у него все делается в последний момент, так как он забывает и проанализировать ситуацию, и спланировать работу, и организовать ее, и проконтролировать. А ваши замечания о том, что он что-то недоделывает, отметает со словами: «У нас все получится, у нас такой отличный коллектив, у нас все такие молодцы!» То есть в других элементах управленческого цикла, кроме руководства, он не компетентен и слышать о них не хочет.

Тогда вы можете обратиться к модели Классического Ситуационного руководства и сказать ему, например, следующее: «Посмотри, согласно СкорДис-подходу, руководство как элемент управленческого цикла сродни Обучающему стилю в Классическом Ситуационном руководстве (см. рис. 4).

Рис. 4. СкорДис-соответствие между элементами управленческого цикла и стилями Классического Ситуационного руководства

К кому применяется Обучающий стиль? К сотруднику в зеленой зоне готовности — к тому, кто не годен, но уверен/настроен. Если игнорировать другие элементы управленческого цикла, кроме руководства, то вокруг тебя могут остаться только люди по большинству решаемых задач в зеленой
зоне.

Да и сам ты скоро превратишься в такого. Так вы и будете с сотрудником
лишь руководить друг другом, не доводя дело до конца или выполняя его не вовремя, как это сейчас и происходит.

А вот такой элемент управленческого цикла, как анализ (нижняя СкорДис-зона), помогает лучше оценить ситуацию: увидеть сильные стороны и компетенции рабочей группы в целом, а также разобраться в психологических мотивах своих собственных и других людей. Он сродни Коучинговому стилю руководства и как бы помогает тебе самому выйти из белой зоны.

Принятие решений и планирование (левая СкорДис-зона) сродни Обозначающему стилю. Если ты предварительно поймешь, что и кому нужно сделать, то придется и меньше тратить время на руководство: до некоторых сотрудников будет достаточно лишь довести свои планы — как бы опереться на тех, кто в красной зоне.

А вот те технологические дыры — несогласованность работ, нехватка ресурсов, которые ты увидишь на этапах анализа, принятия решений и планирования, тебе все же придется затыкать самому: заниматься Организовыванием (верхняя СкорДис-зона), которое сродни Предписывающему стилю, применяемому к сотруднику в черной зоне —
не годному и не настроенному».

Так что, как в Классическом Ситуационном руководстве нужно уметь использовать все стили, так и нельзя концентрироваться только на одном
элементе управленческого цикла, игнорируя остальные.

.....................................................................................................................................

Таким образом, СкорДис-подход развивает управленческую гибкость: дает инструменты для более глубокого и комплексного воздействия на сотрудника на его языке с целью его развития как лидера и управленца в целом. Этот подход постоянно напоминает о том, что Люди разные, да еще и, К сожалению, живые: с одной стороны, в силу своего предыдущего опыта склонны в конкретных ситуациях застревать в определенных СкорДис-зонах, с другой, могут неожиданно переходить из одной в другую.

И при обычном обучении модели 2x2 помогают:

1) осознать, какие вообще выборы возможны в конкретной ситуации, развить профессиональную и управленческую гибкость;

2) (некоторые из них) сделать наиболее адекватный в конкретной ситуации выбор.

Усиливая эти эффекты за счет системности обучения по нескольким темам, обучение по программам на основе СкорДис-подхода:

3) делает это более системно — происходит лучшее усвоение каждой модели, предлагаемой в рамках СкорДис-подхода. А проработка одной модели позитивно сказывается как на проработке любой другой, так и на материалах курса в целом;

4) дает возможность точнее оценить каждому участнику свои собственные предпочтения при таких выборах, делая обучение более индивидуальным и личностно глубоким;

5) через взаимовлияние моделей 2x2 из различных тем обучения и развития в сознании каждого конкретного обучающегося активирует процессы саморазвития отдельных сотрудников и команд, повышает их инициативность, ответственность и осознанность в обучении.

Кроме того, до разработки СкорДис-подхода я обычно отказывался удовлетворять запросы клиентов на серию полудневных тренингов, считая их неоправданной тратой времени. Какими бы ни были замечательными и прорабатываемый материал, и ведущий, половина рабочего дня перед тренингом или после него загружают головы участников и делают процесс обучения гораздо менее эффективным (я не говорю, разумеется, об обучении линейного персонала — того уровня, когда голова даже во время рабочего дня не слишком сильно загружена).

Но построение полудневок на основе СкорДис-подхода сняло мои опасения и позволило работать в столь популярном в некоторых компаниях сегодня формате: нет ни времени, ни денег — нужны занятия на 3—3,5 часа для
группы из 20—80 человек.

Благодаря логической завершенности каждого блока и их связанности общим подходом проявляются следующие преимущества появляющейся системности обучения:

1. Более полное и прочное усвоение новых знаний, непротиворечиво интегрирующихся с уже имеющимися.

2. Более глубокое понимание материала за счет прорабатываемых взаимосвязей между всеми тематическими блоками.

3. Сокращение времени обучения: меньше тратится времени на вхождение в новую тему, темы предыдущих блоков только помогают ее усваивать, а не сбивают с толку, вызывая недоуменное: «А вот на предыдущем тренинге нам говорили совсем другое!»

4. Гибкость планирования обучения: за счет концентрации каждого тематического блока вокруг взаимосвязанных СкорДис-моделей, продолжительность блоков может варьироваться от стандартных тренинговых двух дней до полудня, а промежутки между ними от одного дня до трех недель.

5. Вынужденный пропуск участником одного из модулей почти не отражается на усвоении материала последующих. Отсутствовавший на предыдущем занятии легче в общих чертах понимает, что на нем было и быстрее включается в работу группы.

6. Пятиминутная демонстрация-напоминание в начале каждого модуля СкорДис-моделей, использованных на предыдущих, позволяет быстро освежить в памяти опробованный ранее материал.

7. По полученной презентации со СкорДис-моделями из пропущенного модуля участник, зная общий подход, может гораздо глубже реконструировать содержание, чем по обычной раздатке.

8. Лучшее понимание себя, заточенное на практическое применение. — Результаты самооценки по опросникам (они существуют для большого количество СкорДис-моделей) оценивают индивидуальные стилевые особенности использования конкретных СкорДис-моделей на практике и прорабатываются в практических упражнениях.

9. Развитие командного взаимопонимания, снижение уровня конфликтности, развитие терпимости к обратной связи и повышение ее эффективности за счет овладения непротиворечивым языком управленческой (в широком смысле) коммуникации.

10. Прочная и глубокая систематизация всех знаний.

11. Активность в познании: участники начинают сами генерировать идеи о взаимосвязях между известными им матрицами функциональности, а также создавать новые.

Почувствовав силу и продуктивность СкорДис-подхода, обучающиеся начинают делать свои собственные плодотворные открытия и даже переносить инструменты из одних тренингов в другие, а кроме того, продолжают размышлять над проработанным на тренинге материалом много позже его окончания.

Системность начинает работать на самом деле, а не только в декларациях провайдеров.

СкорДис-подход[6] был  развит мной на основе экспериментальных психологических исследований, которые я в самом начале 90-х гг. проводил вместе с талантливым психологом, кандидатом психологических наук, моим будущим научным руководителем по кандидатской диссертации Николаем Александровичем Аминовым, а затем и самостоятельно.

Первым толчком к системному осмыслению множества моделей 2x2 было мое знакомство с пятью китайскими элементами у син, о которых я рассказываю дальше. Кроме того, в 1992 г. я познакомился с опросником по Классическому DISC (DiSC®), который после перевода и адаптации на русском языке стал использовать в исследовательских целях.

В 1994 г. в своей кандидатской диссертации[7] на основе анализа специальной литературы и собственных экспериментальных исследований я предложил два базисных фактора успешности взаимодействия с клиентами психотерапевта, инструктора учебно-тренировочных групп и других профессионалов в сфере человек — человек: Доминантность и Интерес к другому, ложащиеся, как вы понимаете, на СкорДис-оси.

Высокий интерес к другому, при котором общение строится на основе (или с учетом) внутренней картины состояния клиента (партнера), его собственной Я-концепции, его субъективного восприятия себя и своего состояния соответствует уменьшению дистанции. При слабо выраженном интересе к другому общение строится на материале, внешнем для клиента: на общих законах коммуникативного взаимодействия (включая групповое, на нормах, принципах, техниках, на объективных симптомах, а не на переживаниях клиента по их поводу). Оно соответствует увеличению или поддержанию дистанции.

Высокая доминантность, при которой именно специалист выбирает конечные и промежуточные цели взаимодействия и способы их достижения направлена на увеличении скорости протекания взаимодействия. Низкая доминантность уменьшает эту скорость.

Эти факторы оказались общими в изучении особенностей человеческой эффективности профессионального общения и позволили на основе анализа требований, предъявляемых профессиями к личностным характеристикам специалиста, построить двухмерное пространство моделей его коммуникативного взаимодействия (и воздействия) (см. рис. 5), адаптируемое
к различным сферам деятельности, например, к проведению занятий по разного рода дыхательным психотехникам[8].

Рис. 5. Двухмерное пространство моделей коммуникативного взаимодействия и воздействия

В психологической работе обычно используются Медицинская, Педагогическая, Информационная и Диагностическая модели. Какое воздействие оказывает специалист в рамках каждой из них?

В Медицинской (психокоррекционной, психотерапевтической в узком смысле): выявление причин неблагоприятных симптомов и их устранение. Специалист ориентируется на существующие нормы и виды отклонений от них. И при этом производит организованное воздействие на клиента с целью изменения показателей его активности в соответствии с возрастной нормой психического развития. Участие клиента в принятии решений о промежуточных целях взаимодействия минимально.

В Педагогическоой: постановка целей, объяснение и показ правил работы по указанной технике с последующей коррекцией при ее выполнении. Психолог активно ведет клиента в выбранном направлении, но при принятии решений учитывает не только соответствие состояния клиента каким-либо психологическим нормам, но и его индивидуальные особенности, возможности и даже желания в обучении.

В Информационной (консультационной): сообщение о существующих психологических законах и закономерностях, а также о правилах работы по указанной технике и получаемых результатах, фасилитация самопознания и саморазвития клиента. Специалист лишь оказывает помощь в достижении клиентом тех или иных целей собственного развития, обеспечивая конкретного человека продуктивным существованием в конкретных обстоятельствах его жизни, т. е. развивая его способности «находить возможно большее число вариантов поведения, возможно большее число понятий, мыслей, чувств, поступков, чтобы иметь возможность общаться с максимально большим
числом людей и групп внутри собственной культуры». Все основные решения
принимаются клиентом, исходя из его собственных потребностей и представлений, поэтому самое важное для специалиста — обладать индивидуальной и культурной эмпатией.

В Диагностической (экспертной): выявление причин неблагоприятных
симптомов и личностных особенностей клиента, фасилитация его самопознания и самостоятельного их устранения. При этом специалист
ориентируется на «объективную» психологическую информацию, находя место состоянию клиента в пространстве психологических норм. Клиент же сам вырабатывает свое отношение к этой информации и сам принимает решения об ее использовании.

Одновременно в рамках своей двухфакторной модели я исследовал[9] состояния (людей и других объектов), на которые производятся воздействия, а
также соответствий и переходов между ними.

В 1997 г. я был приглашен возглавить представительство в России ирландской тренинговой компании CDI Training Systems. Мы обладали эксклюзивными правами на продвижение в России и странах ближнего зарубежья тренинга по Классическому Ситуационному руководству, которое не только естественным образом вписывалось в СкорДис-подход, но и гармонично проясняло в его рамках связь между некоторыми моделями воздействия и моделями
состояний.

В частности, предложенные мной четыре модели (вида) коммуникативного взаимодействия и воздействия в рамках СкорДис-подхода замечательным образом соотносились со стилями Классического Ситуационного руководства (см. рис. 6).

Рис. 6. СкорДис-соответствие между видами воздействия практических психологов и стилями Классического Ситуационного руководства

Серьезное практическое использование мной СкорДис-подхода для создания программ системного обучения началось в 2000 г., когда меня пригласили менеджером проекта в НК «ЮКОС». Но обнародовал его в достаточно полном виде лишь в 2006 г. в журнале «Менеджер по персоналу»[10].

В 2007–2008 гг. я организовал Цех бизнес-тренеров, в котором стал собирать всех заинтересовавшихся практическим применением СкорДис-подхода[11] для более глубокой его проработки.

Параллельно на разработку СкорДис-подхода оказал существенное влияние мои интерес к традиционным китайским практикам и философии. На 12
главных меридианов (каналов) в китайской медицине и на у син (пять элементов/фаз/рядов…) обратил мое внимание руководитель моей кандидатской диссертации по психологии Николай Александрович Аминов еще в начале 90-х годов.

Тогда я проводил исследования о влиянии психотехники Свободного дыхания на личностные особенности занимающихся, включая их психологическое здоровье и уровень самоактуализации.[12] А по канонам классической китайской философии пять элементов: Металл, Вода, Дерево, Огонь и Почва связаны со множеством различных характеристик, категорий и состояний, относящихся к природе и человеческой жизнедеятельности.[13] Поэтому как дополнительный инструмент китайская модель оказалась для меня полезной при интерпретации результатов моих  экспериментальных исследований.

А за счет связи с базовыми эмоциями у син (об этой связи см. в моей книге «Управленческий спецназ»[14]) гармонично вписались и в СкорДис-подход
(см. рис. 7).

Рис. 7. СкорДис-соответствие базовых эмоций пяти китайским элементам y син

При этом привнесение у син в СкорДис-подход обогащает его присущей этим пяти элементам циклической динамической взаимозависимостью, а значит, взаимозависимостью всего остального, с чем они связаны (изначально или в рамках СкорДис-подхода). На рис. 8 и 9 указаны порядки классических взаимодействий между элементами: порождения и преодоления.[15]

Рис. 8. Порядок порождения у син друг другом.

Рис. 9. Порядок преодоления у син друг другом.

Эти соотношения очень образные: металл конденсирует на себе водную росу;
вода питает корни дерева; дерево поддерживает собой огонь; огонь, превращая все в прах, создает почву; а в почве/земле рождается железная руда. В свою очередь, металлический топор рубит дерево; дерево прорастает сквозь почву; почва ограничивает водные потоки; вода гасит огонь, а огонь расплавляет металл.

Плодотворно, что при наложении в рамках СкорДис-подхода на взаимозависимости у син других различных моделей, центральный элемент почвы в логике порождения начинает обозначать этап трансформации, качественного преобразования. Например, в классическом сказочном путешествии это жизнь (зачастую семейная) после окончания путешествия Героя (подробнее и больше примеров см. в моей книге «Управленческий спецназ»[16]).

Теперь об ориентации расположения у син на плоскости. Классически огонь
находится наверху — там, где китайцы издревле располагают Юг (см. рис. 10).

Рис. 10. Классическое расположение у син на плоскости

Европейская же традиция Юг располагает на картах внизу. Похоже, что оба расположения были выбраны случайно, и я задумался о том, какая ориентация
по сторонам света могла бы быть более осмысленной.

Поразмыслим, что в европейской (и не только) культуре имеет наиболее сильную привязку к сторонам света? Ритуалы поклонения Всевышнему, а у многих народов изначально Солнцу. Например, православные храмы строятся
так, что верующие заходят с Запада и молятся в сторону алтаря на Восток
(см. рис. 11). Да и само слово ориентация восходит к латинскому oriens (orientis), что буквально значит восток.

Рис. 11. Ориентация православных (и не только) храмов по сторонам Света.

И я разместил дерево, которому соответствует Восток, с располагаемым на нем алтарем, наверху. Неожиданно такая ориентация действительно оказалась открывающей новые смыслы некоторых СкорДис-моделей.
Например, она показывает, где вам нужно находиться перед аудиторией, если вы выступаете в том или ином стиле. Также такое размещение удивительным образом совпало с изначальным размещением реакций по Классическому DISC его автором Уильямом Марстоном (см. в моей книге «Управленческий спецназ»[17]).

При поверхностном ознакомлении со СкорДис-подходом некоторые психологи вспоминают модель Римана-Томана, также опирающуюся на фундаментальные размерности времени и пространства[18]. Но на этом их сходство и заканчивается.

Во-первых, и это самое важное, основной смысл СкорДис-подхода в использовании осей Скорости и Дистанции для систематизации большого
количества разнообразных моделей, а не для описания одной-единственной (как это делает модель Римана-Томана).

Во-вторых, если в модели Римана-Томана шкала Близость — Дистанция действительно совпадает со шкалой Дистанция в СкорДис-подходе, то шкала Постоянство — Изменения является лишь частным случаем (проявлением) шкалы Скорость в СкорДис-подходе. В самом деле, полюс Постоянства соответствует лишь нулевой скорости, тогда как в СкорДис-подходе речь может
идти и о замедлении, и о подстройке под изменения вместо их инициирования.

Я уже не говорю о том, что в модели Римана-Томана Близость ассоциируется, в частности, со страстным желанием любить (что во многих ситуациях попадает на полюс ускорения оси Скорости).

На мой взгляд, модель Римана-Томана является очередным дженериком Классического DISC, с частичным описанием состояний по Классическому DISC на языке стремлений, но с использований для них названий осей времени и
пространства. То есть полюса осей по сути, хотя и с некоторой погрешностью, это DISC-состояния.

Например, полюс Изменений (по факту, ускорения) в этой модели ассоциируется с желанием волшебства, очарования неизвестности, приключений, спонтанности и страсти, кульминационных моментов и экстаза, обаяния и внушения, темперамента, наслаждения, фантазий, увлеченности игрой и чувственном желании.[19] И это описание стремлений к каким-то личностным изменениям слишком напоминает описание Инициирующего. Но заточенность Добивающегося (который в СкорДис-модели также находится на полюсе ускорения, привнесения изменений) на более объективные изменения в этом описании не отражена.

А в описании людей дистанции есть достаточно много характеристик не только Добивающегося, но и Конструирующего. И наоборот, в описании людей постоянства, в основном соответствующего описанию Конструирующего, есть характеристики, скорее, Добивающегося, например, склонность к тому, чтобы «выступать «за правду» и публично представлять свое мнение». Честно говоря, никак не бьется она у меня со склонностью к постоянству — после подобных публичных выступлений постоянство обычно и
рушится.

Но чем более обобщенные описания стремлений/ориентаций сотрудников по Риману-Томану в этой модели даются[20], тем они ближе к частным описаниям состояний по Классическому DISC.

Чтобы во всем этом разобраться, посмотрим, откуда же у модели Римана-Томана ноги растут? Изначально Риман, как и масса других теоретиков, заново изобрел DISC, выделив из многообразия психиатрических/психотерапевтических типов личности четыре: шизоидную (скорее, в ее стеничном варианте), истерическую, депрессивную и с навязчивостями.[21] По Риману:

* шизоидные личности «испытывают страх перед самоотдачей и находятся под влиянием импульсов, направленных на усиление самостоятельности. …жизнь этих людей связана с повышенным стремлением к самосохранению»;

* истерические личности, особенно сильно очаровываются новым и неизведанным, им присущи радость риска и авантюризм;

* депрессивные личности стремятся «объединиться с «большим центром», другими людьми, избежать поворота к самому себе»;

* личности с навязчивостями испытывают «страстное стремление к постоянству».

Разумеется, психиатрические/психотерапевтические классификации подразумевают гораздо более объемные и глубокие описания типов личности, чем описание состояний Классического DISC, тем не менее, в шизоидной по Риману личности ясно видны преобладающие поведенческие проявления Добивающегося, в истерической — Инициирующего, в депрессивной — Содействующего и в личности с навязчивыми состоянии — Конструирующего.

Также он предложил «четыре основные формы страха», каждый из которых является корневым для той или иной личности. Страх перед:

1) «самоотвержением, переживаемый как утрата «Я» и зависимость» — для шизоидной;

2) «необходимостью, переживаемый как окончательность и несвобода» — для истерической;

3) «самостановлением (стагнацией «Я»), переживаемый как беззащитность и изоляция» — для депрессивной;

4) «изменением, переживаемый как изменчивость и неуверенность» — для личности с навязчивостями.

Очевидно, что по своей сути эти страхи делятся на две пары противоположных: 1) и 3) 2) и 4) что и позволило Томану привязать их к координатам времени и пространства. Что, в свою очередь, дало ему возможность вместо оригинальных римановских психиатрических/психотерапевтических названий типов использовать более приемлемые для массового потребителя термины: дистанция, изменения, близость и постоянство.

Но дьявол крылся еще в изначальном подходе Римана: однозначно соотнести один конкретный аффект (форму страха) с одним типом личности. Ведь, как я уже упоминал, психиатрические/психотерапевтические классификации дают слишком объемные и глубокие описания типов личности, чтобы такое упрощение оказалось и возможным, и практичным, и продуктивным.

Не претендую на окончательную истину, но модели Римана и Римана-Томана станут гораздо более естественными и практическими, если каждому типу личности поставить в соответствие две, а не одну основную форму страха. И
так они естественным образом войдут в плеяду остальных СкорДис-моделей (см. рис. 12).

Рис. 12. СкорДис-соответствие между моделями Римана, Римана-Томана, состояниями по Классическому DISC и базовыми эмоциями

Косвенным подтверждением адекватности такого взаимосоответствия этих моделей является СкорДис-соответствие между депрессивной личностью и базовой эмоцией печали. Да и остальные соответствия между типами личности и базовыми эмоциями отторжения не вызывают.

Результат проведения Программы — налаженная система принятия решений и решения проблем в организации.

www.STRADIS.top 

email: Mikhail@Molokanov.biz   Mob. (WhatsApp): +7 909-66 999-33

Авторская группа в Telegram “Мышление руководителей. Q&A: www.t.me/M_Molokanov

Ссылки

[1] Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. 5-е издание. — СПб.: Нева, 2004.

[2] Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. —
СПб.: Речь: Сидоренко и Ко, 2007.

[3] Молоканов М. В. Лидерство по-русски. Руководство пользователя. — М.: Рид Групп, 2012.

[4] Молоканов М.В. Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход// Корпоративные университеты, 2009, № 17 (март-апрель). — С. 16-22.

[5] Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. — М.: Институт консультирования и системных решений, 2019.

[6] Перед тем, как остановиться на аббревиатуре СкорДис, я использовал названия: «Структурно-динамическая теория аффектов» (см. Молоканов М.В.
Структурно-динамическая теория аффектов// Выбирать и изменяться/ Ред. М. В. Молоканов. — М.: МАСД, 1996. — С. 114-132), «FM-подход» (сначала от Female и Male, а потом от Farther и Mother), а также «VooDoo-подход» (от
Velocity и Distance). Впервые соотнесение осей СкорДис-координат со временем и пространством было озвучено мной в статье «О чем умалчивает Адизес» (см. Молоканов М. В. О чем умалчивает Адизес// Инициативы XXI века, 2012, № 2. — С. 30-34).

[7] Молоканов М.В. Личностные предпосылки профессиональной успешности практических психологов (инструкторов учебно-тренировочных групп). Дис. ... канд. психол. наук. — М., 1994. и Молоканов М.В. Двухмерное пространство моделей коммуникативного взаимодействия// Вопросы психологии. — 1995. — № 5. — С. 51—60.

[8] Молоканов М.В. Двухфакторная классификация психотехник // Выбирать и изменяться [Свод: Современные психотехники. Вып. 3]. — М.: МАСД, 1996. — С. 84-91.

[9] Молоканов М.В. Основные составляющие бытия // Выбирать и изменяться [Свод: Современные психотехники. Вып. 3]. М.: МАСД, 1996. С. 92-101, а
также Молоканов М.В. Структурно-динамическая теория аффектов
// Выбирать и изменяться/ Ред. М. В. Молоканов. — М.: МАСД, 1996. — С. 114-132 и Молоканов М.В. Расширенное использование классификации профессиональных типов Дж.Холланда// Выбирать и изменяться [Свод: Современные психотехники. Вып. 3]/ Ред. М.В.Молоканов. — М.: МАСД, 1996. — С. 133-148.

[10] Молоканов М. В. Обучение менеджеров: системный подход // Менеджер по персоналу, 2006, № 12, С. 20-28 (Интервью).

[11] Я особо благодарю принявших в работе Цеха активное участие следующих коллег: Павла Безручко, Любовь Беляеву, Павла Денисова, Наталию Еремееву, Дмитрия Козлова, Владимира Коновалова, Оксану Лычкову и Софью Пушкареву.

[12] См. Молоканов М.В. Два пути из депрессии в «огонь»// Коляну Н. Практика использования психотехник Свободного Дыхания. — Ярославль, 1993. — С. 80-90; Молоканов М.В. Психологические портреты клиентов, особенно успешно повышающих уровень самоактуализации// Контексты и подтексты Свободного Дыхания [Свод: Переводы. Творчество. Исследования. Вып. 1]/ Ред. М.В.Молоканов. — М.: Изд-во Трансперсонального института, 1994. — С. 37-44 и Молоканов М.В. Антидепрессивные тенденции Свободного Дыхания// Контексты и подтексты Свободного Дыхания [Свод: Переводы. Творчество. Исследования. Вып. 1]/ Ред. М.В.Молоканов. — М.: Изд-во Трансперсонального института, 1994. — С. 63-71.

[13] См. Вэньдань Мо. Холистическое представление о человеке в теории цигун// Цигун и спорт, 1994, № 3, С. 3-6; Еремеев В.Е. Чертеж антропокосмоса.— М.: АСМ, 1993; Кобзев А.И. Учение о символах и числах в китайской классической философии.— М.: Восточная литература, 1994; Чжунъюй Ли. Основы науки цигун. — М.: НПЦНМО, 1991. и Шаобинь Лю. Ответы на вопросы о тяньчжуской системе цигун// Цигун и спорт, 1991, №
3, С. 13-27.

[14] Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. — М.: Институт консультирования и системных решений, 2019.

[15] Относительно классического в привязке к сторонам света
расположения у син, при котором огонь находится наверху (по-китайски на Юге), изображения на рисунках повернуты на 90°. Объяснение этому будет дано позже.

[16] Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. — М.: Институт консультирования и системных решений, 2019.

[17] Там же.

[18] Шульц фон Тун Ф. Говорить друг с другом: анатомия общения. — М.: FBK-Coaching, 2015. — С. 207-241.

[19] Там же. — С. 211-212.

[20] Там же. — С. 236-241.

[21] Риман Ф. Основные формы страха. —М.: Алетейа, 1999.