Михаил Молоканов 

Организационная культура определяет, как организация и отдельные ее сотрудники ведут по отношению к другим организациям, а, соответственно, как другие ее воспринимают.

Один из элементов организационной культуры — гимн. Он есть не у каждой, но у самых крупных организаций чаще всего бывает. А у стран обязательно есть.

Я посмотрел, какой посыл и какими словами разные страны дают в самом начале своего гимна. В коротких гимнах этот посыл сохраняется до конца, а в длинных до кучи добавляют все что угодно.

По ключевым словам и смысловой нагрузке первых строк я разделил гимны на пять типов. Четыре из них соответствуют состояниям по Классическому DISС[1], а пятый «Государственный» я ввел дополнительно.

Гимны типов, соответствующих состояниям по Классическому DISС, в первых строках описывают, каково это людям как человеческим существам
жить в стране: что они делают, чувствуют, на что нацелены, через какой опыт проходят...

В гимнах же Государственного типа люди — это, в первую очередь, граждане, а не просто жители. Возвеличивают эти гимны страну как что-то надличностное, абстрактное: гражданство, государственные символы, правителя, веру.

Посмотрим, у каких стран с какими ключевыми словами и понятиями в первых строках гимна гимны каких типов.

Добивающегося (мы победим, своего добьемся, мы первые, мы герои): Абхазия (вперед, передовые сыновья), Алжир (клятва, бури, благородная кровь, яркие знамена, встали не на жизнь, а на смерть), Ангола (отечество, герои, независимость, погибшие сыновья, вперед, революция, воля), Вьетнам (вперед, идем на войну, трудный путь, твердый шаг, отстоять страну, слава предков, цвета крови, набат, решительный бой), Гонконг (вставай, отвага, защита, тревожный час, спасти родной край, гром, боевой клич), Доминикана (отважные сыны, энтузиазм, непобедимый, прославленный), Ирландия (песня солдат, встать под знамя, горящие глаза, грядущий бой), Италия (пробуждение, победа, рабыня Рима, когорты, готовность умереть), Китай (подъем, уничтожение рабства, Великая стена из тел, грозный час), Куба (торопитесь в битву, не бойтесь погибнуть, к оружию, вперед, смелые люди), Мексика (рев войны, сталь, конь в путь, рык орудий), Португалия (герои, благородный род, отвага, сияющая слава, предки нас ведут к победе, к оружию, к победе, борьба, вперед), Тунис (защитники отечества, сплоченность, пульсирующая кровь, умирать ради земли, рев грома, молнии, дождь с огнем), Франция (вперед, сыны отечества, против тирании, кровавое знамя).

Грамотно поставленное обучение и развитие руководителей и
сотрудников может дать компании значительный экономический, психологический и политический эффект. И системность обучения здесь не на последнем месте. Она подразумевает, что прохождение сотрудником курса по одной теме влияет на прохождение им курса по любой другой. За счет такого взаимодополнения программ знания и навыки усваиваются быстрее и прочнее.

Но в современном бизнес- и управленческом обучении принято
предлагать наборы разрозненных курсов. То, что имеется на рынке, напоминает старую шутку про высшее образование, когда молодому инженеру производственники рекомендуют забыть все, чему его учили в институте. Так и на тренингах: «Ну что ж, прошли тренинг по тайм-менеджменту — можете его забыть. В тренинге по разрешению конфликтов из него вам ничего не понадобится!» И наоборот.

Но это же очевидные потери и времени, и денег.

Некоторые тренинговые компании, чувствуя запрос рынка, рекламируют предлагаемое ими обучение как системное. Но их «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов. Чаще всего упоминание ими о системности — это просто еще один маркетинговый прием.

Иногда даже одни и те же понятия, например лидерство или руководство, толкуются в рамках такой системы по-разному. И какой-то сущностной связи между материалом, прорабатываемым на отдельных тренингах, вообще не просматривается.

Это неудивительно. Ведь программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд никак не связанных между собой. Заглянув в увесистые тома учебных пособий по менеджменту, управлению и
лидерству (напр., в «Развитие навыков менеджмента»[1]), все, что мы там найдем — набор классификаций и простых алгоритмов, зачастую в виде четырех- или пятиэлементных моделей 2x2, изредка обоснованных ссылками на каких-то исследователей, а еще реже на сами исследования. Множество подобных моделей обнаружите и в популярном пособии по созданию тренингов Елены Сидоренко[2], плюс в нем же вам порекомендуют смело создавать и свои собственные.