Technology Report 2024, Bain & Co.
Полистала "Technology Report 2024", Bain:
Пара моментов, на которые обратила внимание: 1. как мегатренд "Деглобализация" разворачивается в области ИИ и почему суверенный ИИ будет определять мир в ближайшие десятилетия; 2. как ухудшаются показатели клиентского опыта в ИТ-сфере из-за разрыва в представлениях о том, что людям нужно и тем, что ИТ-компании считают людям нужно, - в общем, почему ИТ-компаниям стоит активнее обращаться к дизайн-исследованиям.
📍1. Деглобализация ИИ: страны берут курс на создание суверенного искусственного интеллекта.
"Суверенный ИИ — следующая линия разлома в глобальном технологическом секторе. Разрыв цепочек поставок электроники был только началом глобального разделения технологий.
👉Суверенные блоки ИИ возникают по мере того, как правительства во всем мире тратят миллиарды долларов на субсидирование внутренней вычислительной инфраструктуры и моделей ИИ.
👉На долю местных поставщиков центров обработки данных приходится почти четверть новых вычислительных мощностей, которые будут подключены к сети в ближайшие несколько лет.
👉Несмотря на суверенный импульс искусственного интеллекта, глобальный масштаб и обширная казна технологических компаний обеспечивают значительные преимущества перед отечественными конкурентами.
👉Операторы центров обработки данных получат краткосрочную выгоду, но существует реальный риск избыточных мощностей.
Пока технологические компании стремятся извлечь выгоду из прорывов в области больших языковых моделей (LLM) и генеративного искусственного интеллекта (ИИ), руководителям теперь приходится бороться с дополнительным уровнем сложности и возможностей: появлением «суверенных» блоков ИИ по всему миру.
Теперь постглобальное движение в области технологий распространяется на данные, искусственный интеллект, безопасность и конфиденциальность. Правительства во всем мире, включая Индию, Японию, Францию, Канаду и Объединенные Арабские Эмираты, тратят миллиарды долларов на субсидирование суверенного ИИ".
☝️Рисунок 1. Глобальный прогноз мощности новых центров обработки данных до 2027 года. Почти четверть мощностей новых центров обработки данных будет предоставлена местными провайдерами; большая часть мощностей будет представлена гиперскейлерами*.
*Гиперскейлеры — это крупномасштабные центры обработки данных, которые специализируются на предоставлении огромных объемов вычислительной мощности и емкости хранения организациям и частным лицам по всему миру. Эти центры обработки данных специально спроектированы для удовлетворения огромных потребностей миллионов и миллиардов пользователей, обеспечивая бесшовную масштабируемость (Google).
Создание успешных суверенных ИИ-экосистем потребует времени и будет невероятно трудоемким и дорогим процессом. Хотя эти проекты в некоторых важных отношениях менее сложны, чем строительство заводов по производству полупроводников, они требуют большего, чем просто вливание местных субсидий".
📍2. Деградация "клиентского опыта", который предлагают ИТ-компании.
"Почему компании-разработчики программного обеспечения не добиваются успеха у клиентов. Расходы на "клиентский опыт" растут, но удержание клиентов снижается. Постпродажные команды должны развиваться.
👉Несмотря на увеличение инвестиций в успех клиентов, согласно недавнему опросу Bain, показатели удержания чистой прибыли снизились у 75% компаний-разработчиков программного обеспечения.
👉Кроме того, почти две трети клиентов программного обеспечения считают, что их потребности после продажи удовлетворяются лишь умеренно или даже хуже.
👉Существует несоответствие между тем, как поставщики предоставляют поддержку, и тем, что ценят клиенты, особенно в области технической помощи при внедрении.
👉Ведущие компании разрабатывают четкую схему продукта и пути клиента, лучше определяют и координируют функции послепродажного обслуживания, а также инвестируют в инструменты самообслуживания с поддержкой искусственного интеллекта.
☝️Рисунок 1. Коэффициент удержания чистой прибыли снизился для многих компаний-разработчиков программного обеспечения, несмотря на то, что они тратят больше средств на успех клиентов.
Компании-разработчики программного обеспечения сталкиваются с удивительным разрывом: несмотря на значительные инвестиции в постпродажный персонал после пандемии, удержание клиентов пострадало. Коэффициент удержания чистой выручки (Net revenue retention, NRR), показатель того, насколько хорошо компании сохраняют и увеличивают доходы от существующих клиентов в течение определенного периода, снизился у 75% компаний-разработчиков программного обеспечения в недавнем опросе Bain, даже несмотря на то, что почти 60% увеличили расходы на успех клиентов (см. Рисунок 1). Разочарованные руководители задаются вопросом, почему эти инвестиции не окупились и, что еще хуже, могли усугубить проблему.
Оказывается, существует огромная разница между тем, как клиенты хотят обслуживаться, и тем, что, по мнению поставщиков, им нужно. Кроме того, многие поставщики изолируют функцию обеспечения успеха клиентов и упускают возможность оптимизированного послепродажного пакета, обеспечивающего сплоченность технической поддержки, успеха клиентов и профессиональных услуг.
Эффективная послепродажная деятельность помогает покупателям внедрять программное обеспечение, расширять внедрение, адаптировать его использование по мере необходимости и достигать рентабельности инвестиций, и все это важнее, чем когда-либо, учитывая ускорение закупок программного обеспечения во время пандемии и растущую сложность программного обеспечения как продукта. -сервисные (SaaS) продукты. Замедление продаж после пандемии и переход от ценообразования на основе подписки к ценообразованию, основанному на использовании клиентом, еще больше повысили ставки в плане удержания клиентов и побуждения их тратить больше".
☝️Рисунок 3. Около 65% клиентов считают, что их потребности после продажи удовлетворяются умеренно или даже хуже.
☝️Рисунок 4. Покупатели программного обеспечения высоко ценят помощь в технической реализации, но поставщики считают ее менее приоритетной в своей деятельности по обеспечению успеха клиентов.
Что можно исправить?
Основываясь на нашей работе с компаниями-разработчиками программного обеспечения по всему миру и анализе компаний с высоким NRR, мы обнаружили, что новые лидеры концентрируются на следующих ключевых шагах.
1. Поставьте себя на место вашего клиента. Новые лидеры сначала составляют карту того, как клиенты взаимодействуют с продуктом и извлекают из него выгоду, а затем составляют карту более широкого пути клиента от первоначального рассмотрения до покупки, послепродажной поддержки и продления. Это звучит как данность, но команды разработчиков и разработчиков продуктов многих компаний не формулируют, как выглядит путь реализации ценности продукта, и не работают над глубоким пониманием потребностей клиентов, желаемых результатов и ключевых точек соприкосновения. Это понимание поможет командам послепродажного обслуживания не только сосредоточиться на важных моментах, но и выявить недостатки продукта. Ведущие компании не упускают из виду основной принцип: совершенство продукции является истинной основой успеха клиентов.
2. Переопределите роли послепродажного обслуживания, чтобы лучше выполнять задачи по обеспечению успеха клиентов. Стирание границ между послепродажными функциями создало путаницу для клиентов и неэффективность для продавцов. Ведущие компании применяют подход с чистого листа: они четко определяют все действия, необходимые для пути клиента, рационализируя роли с точки зрения клиента. Каждая роль должна иметь четкие обязанности, которые в совокупности не оставляют пробелов в результатах успеха клиентов.
Многие ведущие компании создают планы успеха, основанные на результатах, в которых клиентам предлагается определить, как для них выглядит успех, что позволяет поставщикам разработать каталог работ по послепродажному обслуживанию, которые точно соответствуют потребностям клиентов. Это повышает эффективность, избегая при этом чрезмерно стандартизированных действий, которые упускают из виду нюансы предоставления ценности отдельным клиентам с помощью отдельных продуктов.
3. Координируйте линии фронта. Реорганизация сама по себе не решит проблемы успеха клиентов; Компании должны лучше координировать действия команд, работающих на переднем крае. Директор по работе с клиентами может помочь контролировать согласованность действий команд по работе с клиентами, технической поддержке и профессиональных услугах, но просто создать эту должность недостаточно. Компания должна разрушить разрозненность коммуникаций и обеспечить плавную передачу данных между отделами послепродажного обслуживания и партнерами, которые обеспечат бесперебойное обслуживание клиентов".
Скачать отчет:
Bain_Technology Report_2024 (88 pgs).pdf4.98 MbDownload