Обдумывая бизнес-стратегию, большинство из нас, естественно, начинают с самых основных и насущных вопросов: какую работу выполняет продукт? какая бизнес-модель? и т.д. Затем возникают вопросы о том, а как работает внешняя среда, как работают рынки, где власть имеет тенденцию накапливаться в цепочках создания стоимости, какие силы управляют потребительским поведением? Но прежде чем мы погрузимся в эти аспекты, мне показалось важным понять, как вообще люди принимают решения.

Есть замечательная книга о падении Nokia из-за iPhone и Android, потому что в компании было много людей, жестко зацикленных на устаревшей парадигме, которые были не способны поступать «правильно», даже когда сейчас это кажется должно было быть очевидным. Итак, как мы можем признать, что наши парадигмы не работают, прежде чем наступит момент кризиса? Лучший способ — это изучить распространенные модели человеческих ошибочных суждений и попытаться увидеть, как они могут быть применимы к вашей текущей ситуации.

Многие люди считают, что принятие правильного решения в основном связано с чьей-то способностью мыслить аналитически и творчески («нестандартно»). Многие организации считают, что ключом к успеху является обеспечение того, чтобы люди думали в группах, что ведет к бесконечным живым мозговым штурмам (групповое мышление). Существует также множество дискуссий о роли интуиции или более тщательного анализа.

Если бы мы жили в "идеальном мире", то мы следовали бы рациональной модели принятия решений всякий раз, когда сталкиваемся с важным решением. Но в 1957 году Герберт Саймон поставил под сомнение это предположение и создал теорию ограниченной рациональности: наше доступное время и ресурсы ограничивают количество и качество информации, которую мы учитываем в наших решениях.

В 1970-х годах Амос Тверски и Даниэль Канеман начали выявлять специфические, систематические когнитивные искажения, которые заставляют человека отклоняться от рациональности. Они выявили конкретные ограничения или предубеждения, связанные с человеческим суждением и принятием решений. В частности, люди полагаются на ряд упрощающих стратегий, известных как эвристики — эмпирические правила при принятии решений. Например, мы основываем наши суждения и решения на нашем собственном прошлом опыте, стереотипах, степени, в которой информация поддерживает наши предыдущие выводы и др. Эту идею Канеман описал в своей книге "Думай медленно, решай быстро": есть система 1 (интуиция) и система 2 (логика).

Когнитивные искажения — это систематические ошибки человеческого мышления и принятия решений. Они являются результатом основных процессов мышления и принятия решений, которые мы разработали на протяжении нашей эволюционной истории. К сожалению, эволюция приспособила нас к среде, которая во многом отличается от современного мира. Это может привести к привычке принимать неверные решения. Когнитивные искажения предсказуемы и широко распространены. Мы становимся их жертвами, несмотря на то, что считаем себя рациональными и объективными мыслителями. Никто от них не застрахован.

Вот несколько примеров когнитивных предубеждений:

эффект новизны: тенденция выбирать вариант, представленный совсем недавно, потому что он свеж в вашем сознании.

предвзятость бритвы Оккама: тенденция считать наиболее очевидное решение лучшим решением

когнитивная инерция: тенденция выбирать варианты, которые позволяют вам думать, чувствовать и действовать знакомыми способами

групповое мышление: тенденция сходиться к общему мнению, когда мы собираемся в группы, "социальное давление" часто останавливает содержательные споры и др.

предвзятость априорной гипотезы - менеджеры имеют сильные предварительные мнения и убеждения относительно определенных взаимосвязей между переменными, которые не обязательно верны, и принимают решения, основанные на этих ложных убеждениях, даже когда доказательства показывают, что они ошибочны.

эскалация приверженности — менеджеры уже выделили значительные ресурсы на то, что выглядит провальным проектом, но, тем не менее, продолжают выполнять свои обязательства по завершению проекта.

репрезентативность – менеджеры неправильно обобщают решение по небольшой выборке или даже по одному единичному эпизоду.иллюзия контроля – менеджеры слишком уверены в своей способности выполнить определенную задачу или инвестиции и переоценивают свои возможности контролировать действия и события.

Об этом говорят достаточно редко, но внедрение продуктового подхода возможно только, если у исполнителя есть так называемое мышление роста (подробнее про два типа мышления - фиксированное и основанное на росте можно почитать в книге "Мышление: новая психология успеха") и понимание принципов принятий решений людьми.

Вам нужно, чтобы лидеры были готовы признать, что разрыв между их восприятием и реальностью существует, чтобы системный подход и эксперименты были успешными.

Двек показала с помощью серии экспериментов, что наше мышление определяет то, как мы определяем наши цели, как мы реагируем на неудачи, каковы наши представления об усилиях и стратегиях и каково наше отношение к успеху других. Наше мышление особенно важно с точки зрения нашего отношения к неудаче. Люди с фиксированным мышлением боятся неудачи, так как считают, что это делает их врожденные ограничения видимыми для других, тогда как люди с мышлением роста менее склонны к риску, рассматривая неудачу как возможность учиться и развивать новые навыки.

Хорошая новость заключается в том, что мы можем изменить свои убеждения, как показал один из самых интересных экспериментов Двек. Если мы вознаграждаем людей за усилия, которые они прикладывают для решения проблем, которые они считают сложными, это меняет их мышление на рост. Если, напротив, мы хвалим и вознаграждаем людей за их способность использовать имеющиеся у них навыки, мы создаем фиксированное мышление. Это имеет важные последствия как для менеджеров по персоналу, так и для отделов кадров, особенно в контексте оценки эффективности.

Мы можем уменьшить влияние когнитивных искажений на наши решения, если будем мыслить с точки зрения системных причинно-следственных связей.

По сути, везде, где мы можем сосредоточиться, чтобы приумножить наши инвестиции энергии/времени. Можно задать вопрос - что сейчас больше всего влияет на ее улучшение в первую очередь через системные закономерности.

Так что в ответ на вопрос «Что первое должен сделать продакт-менеджер, который будет управлять, например, удержанием клиентов?», можно ответить так: до того, как вообще выстраивать план доработок, нужно определить важную вещь – что мы понимаем под значимым влиянием? какое и где мы можем приложить усилие, чтобы увеличить удержание? где в связке «узкое место»?

Учитывая наши различные модели и цели, как мы измеряем то, что действительно важно?

Часто самым большим препятствием является понимание: «со всеми этими данными, как мне узнать, что на самом деле важно, на чем сосредоточить свои усилия и какие шаги предпринять, чтобы повлияет на бизнес-результат?».

Например, что создает и поддерживает устойчивый, воспроизводимый, систематический механизм для роста выручки для подписочных бизнеc-моделей? Увеличение выручки происходит за счет привлечения новых клиентов, монетизации, сокращения оттока, которые в свою очередь могут раскладываться на подкатегории и т.д.