Выкладываю часть самой первой лекции для продактов выше.

Я очень долго думала, как подойти к обучению продактов с точки зрения системного подхода.

Продукт можно описать в виде системы, которая имеет элементы, взаимосвязи между ними и цель.

Элементы

Самое простое, что можно выделить из системы, - это ее элементы, например, шаблон бизнес-модели описывает элементы продукта. Каждый элемент, вероятно, можно было бы разделить на еще большее количество элементов.

Взаимосвязи

Взаимосвязи обычно определить немного сложнее, но они - это все, что воплощает в жизнь функции системы. Для их выявления необходимо понять причинно-следственные связи.

Известное утверждение: корреляция не равна причинно-следственной связи. Причинно-следственная связь определяет, как и почему одно происходит из-за другого. Причинно-следственная связь подразумевает, что если значение одной переменной изменяется, то значение второй переменной будет изменяться соответствующим образом. Корреляции недостаточно для определения причинно-следственного эффекта, даже если две переменные сильно коррелируют друг с другом. Например, прогноз погоды часто коррелирует с фактической погодой, но прогноз погоды явно не вызывает погоду.

Например, фирмы, которые тратят больше средств на информационные технологии (ИТ), как правило, имеют лучшую производительность (например, прибыль). Но можем ли мы сделать вывод, что увеличение расходов на ИТ приводит к увеличению прибыли? Должны ли мы рекомендовать каждой фирме больше инвестировать в ИТ?

Наконец, еще одна распространенная ситуация, в которой корреляция может не предсказать причинно-следственную связь, заключается в том, что X и Y коррелируют друг с другом, но на корреляцию влияет третий фактор, Z, который вызывает как X, так и Y.

Давайте поясню: болезнь вызывает температуру (нельзя отрицать, что есть корреляция между этими факторами), однако эта информация сама по себе не имеет причинно-следственных связей. На самом деле мы понимаем, что болезнь = f (вирус, воспаление горла,...). Температура - это прокси-метрика, сбивающая с толку переменная, которая, если ее не контролировать, создает впечатление, что влияет на Y, когда на самом деле на них обоих влияет вирус. Более того если вы будете строить свою стратегию лечения исходя из того, что вам нужно снижать температуру, чтобы лечить болезнь, то это может привести к прямо противоположенным результатам.

Как мы выяснили выше, большое количество исследований в области поведенческой экономики и психологии выявило систематические ошибки, которые мы можем сделать при рассмотрении данных. Мы склонны искать доказательства, подтверждающие наши предвзятые представления, и игнорировать данные, которые могут идти вразрез с нашими гипотезами.

Проверка гипотез полезна, когда вы пытаетесь определить, действительно ли существует связь между двумя переменными, а не рассматриваете неподтвержденные данные.

Одним из способов системного мышления является создание концептуальных моделей для анализа и принятия решений. Основа этих моделей - попытка описать явление в виде некоторой системы (например, в виде канвы бизнес-модели).

Однако вы не можете просто бежать и копировать каждую модель, которую видите. Они являются отправной точкой.

«По сути, все модели ошибочны, но некоторые из них полезны».

Особенность моделей в том, что они помогают вам разбить явление на что-то вроде строительных блоков и связей между ними, но они не учат вас тому, как найти нужную причинно-следственную связь, приводящую к успеху, это вы должны сделать самостоятельно и взять на себя ответственность за этот выбор.

Большинство организаций пропускают разработку стратегии продукта и используют модели, которые не очень применимы для реальной работы с продуктом (например, финансовый или бизнес-план). Если пропустить стратегию и бизнес-моделирование, то мы получим кучу дорожных карт, наполненных функциями из бэклога.

Задачей любого модели является описание прежде всего всех взаимосвязей. Можно провести тут параллель с принципом MECE — это аббревиатура фразы «Взаимно исключающий, коллективно исчерпывающий». Проще говоря, это принцип, который поможет вам отточить свое мышление и превратить сложные идеи в нечто легко понятное.

Во-первых, «взаимоисключающие» — это понятие из теории вероятностей, согласно которому два события не могут произойти одновременно.

Во-вторых, «в совокупности исчерпывающий» означает, что набор идей включает все возможные варианты. То есть проблемы при создании модели заключается в попытке структурировать мышление, а не просто что-то описать.

Учитывая наши различные модели и цели, как мы измеряем то, что действительно важно?

Часто самым большим препятствием является понимание: «со всеми этими данными, как мне узнать, что на самом деле важно, на чем сосредоточить свои усилия и какие шаги предпринять, чтобы повлияет на бизнес-результат?».

Теория ограничений подразумевает, что производительность системы будет ограничена узким местом. Если узкое место не будет изменено, система не улучшится. Когда происходит воздействие на узкое место, система меняется.

Есть некоторая проблема, которая, если ее решить, может облегчить изменение и совершенствование системы. Это не гарантия того, что в конце концов что-то изменится. Но это гарантия того, что до тех пор, пока проблема с узким местом не будет решена, ничего не изменится.

Термин «узкое место» обычно используется для обозначения узких мест, препятствий или других препятствий, ограничивающих скорость продвижения к цели. Для того чтобы определить узкое место нужно провести анализ, направленный на систематизацию знаний о продукте через бизнес-модель, причинно-следственные связи между элементами бизнес-модели, запаздывающие и опережающие показатели успеха. Узкие места присущи всем динамическим системам, будь то механические или человеческие, потому что всегда есть предел скорости и качеству изменений и инноваций. Хотя в системе есть много узких мест, есть доминирующее узкое место в достижении стремления, как утверждал Голдратт. Пока доминирующее узкое место не будет устранено, система не улучшится.

Узкие места сильно различаются. Легче всего диагностировать отсутствие материальных активов, таких как деньги, технологии и географическое присутствие. Диагностировать нематериальные факторы, такие как плохая ассоциация с брендом или что не так с ценностным предложением, сложнее. Есть и узкие места в людях, включая уровень квалификации и способность диагностировать, а также эмоциональные барьеры, такие как страх, чрезмерная агрессивность, самоуспокоенность и отсутствие мотивации. Даже плохая структура с противоречивыми или сложными политиками или плохими системами вознаграждения может стать узким местом, равно как и неопределенность сценариев.

Каждый раз, когда узкое место устраняется, возможности системы — ее приспособленность — увеличиваются, и скорость становится ограничивающей еще одно узкое место. Если узкое место изменилось, стратегия должна измениться, даже если стремление не изменилось.

Внешние ограничения налагаются агентами вне вашей системы, такими как начальник, закон или даже традиция. Начальник может определить круг ваших полномочий, ограничения на расходы, рынки или технологии, которых следует избегать, или основные ценности, которые нельзя нарушать. Следует задаться вопросом, можно ли изменить внешние ограничения, но признайте, что вы не можете изменить их в одностороннем порядке; для этого нужны переговоры (или революция). Внешние ограничения можно рассматривать как «правила игры».

Однако просто определить узкое место недостаточно. Следующим этапом является понимание рычага воздействия - это способ влиять на систему, чтобы "получить максимальный эффект на единицу усилий". Это такой аналог принципа Парето, или правила 80/20, который говорит о том, как 80% результатов можно достичь, затратив 20% усилий.

По сути, везде, где мы можем сосредоточиться, чтобы приумножить наши инвестиции энергии/времени. Можно задать вопрос - что сейчас больше всего влияет на ее улучшение.

Так что в ответ на вопрос «Что первое должен сделать продакт-менеджер, который будет управлять, например, удержанием клиентов?», можно ответить так: до того, как вообще выстраивать план доработок, нужно определить важную вещь – что мы понимаем под значимым влиянием? какое и где мы можем приложить усилие, чтобы увеличить удержание? где в связке «узкое место»?

Возможно, оно в монетизации, тогда усилие нужно предпринять в увеличении LTV, например, апселе и доработке дополнительных ценностных фич. Возможно, оно в привлечении, и нам нужно работать с каналами. Возможно, оно в сервисе, и нам нужно усилить поддержку и работать над удобством существующих сценариев и т.д. Возможно, оно в конкурентах и в том, что ваш продукт вообще commodity, и тогда важно думать о дифференциации и позиционировании.

Реальность такова, что в большинстве компаний множество инициатив представляют собой беспорядочный набор меняющихся и возникающих предположений, возможностей и ограничений. Это то, что делает разработку продукта очень непредсказуемой и непрозрачной. Лучшие команды находят способ вскрыть сложность и говорить на одном языке.

Существующие стратегии и методы отражают адаптивный взгляд в различной степени, возможно, иногда непреднамеренно, что неудивительно, поскольку сложные адаптивные системы описывают динамику изменений и инноваций. Все, что связано с людьми и инновациями, относится к сфере сложных адаптивных систем, потому что разум является квинтэссенцией сложной адаптивной системы.

Рассматривайте ваш продукт как систему и используйте сочетание общих фреймворков, таких как бизнес-модель, и конкретных моделей, более уникальных для вашей реальной компании.

• Обнаруживайте закономерности, а не только события.

• Используйте причинно-следственную связь и циклы обратной связи (тестирования гипотез).

• Сосредоточьтесь на взаимосвязях, а не на деталях. Часто избыток деталей и вариантов может ставить в ступор лиц, принимающих решения, и заставить их выбирать вслепую или откладывать выбор вообще (явление, известное как "паралич анализа" - очень частое в корпоративной среде), систематизация вариантов и взаимосвязей приводит к более четким решениям.

• Повышение подотчетности. Создание системы ответственности за решение побуждает к более рациональному принятию решений. Без ответственности нет лидерства.

Многие организации страдают от отсутствия «середины» в причинно-следственных связях. Они переходят от очень высокоуровневых бизнес-целей и метрик, прямо к функциям дорожной карты.

Если продукт - это система, то: найдите свое узкое место, поэкспериментируйте, чтобы устранить его с максимальным воздействием, повторите цикл.

После этого интегрируйте то, что узнали, обратно в стратегию и модели, изменяя и корректируя их.