Что чаще всего происходит, когда компания решает стать продуктовой? Все заканчивается скверно. Назначают продакт-менеджера. Переименовывают проекты в продукты. И продолжают делать то же самое, что и раньше. Просто теперь с новыми должностями. Это не продуктовый подход.

Переход в продуктовую структуру — это не назначить менеджера по продукту. Это перестройка всей системы управления. И это стоит денег, времени и управленческой воли. Это не шуточки. И это надо далеко не всем.

1️⃣ШАГ 1. ОТ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ К ПРОЦЕССНОЙ СТРУКТУРЕ

Что делаем: перестаём управлять по отделам, начинаем управлять по процессам. Вместо «отдел разработки», «отдел аналитики», «отдел тестирования» — процесс «создание продукта», где участвуют все функции.

Срок: примерно 1 год.

Ресурсы: своими силами, без внешних консультантов.

Без процессной структуры продукты не работают. Вы не можете управлять продуктом, если ваши люди сидят в разных отделах и подчиняются разным начальникам. Ответственность за результат переходит от начальников отделов к владельцам процессов. Люди начинают работать на общий результат, а не на своего функционального руководителя и личные KPI, которые с высокой вероятностью ничего общего со стратегией компании не имеют.

Что делаем: определяем, что вообще можно назвать продуктом в компании. Вы берёте всё, что вы делаете, и отвечаете на вопрос: «Это продукт или проект? А это? А вот это что? Фу, это шевелится...». Продукт — то, что живёт долго, имеет жизненный цикл, приносит ценность клиенту и требует постоянного развития. Проект — то, что имеет конец.

Срок: 3–6 месяцев.

Не всё, что вы делаете, является продуктом. Некоторые вещи — просто проекты. И продуктовый подход к ним не применим. Должно появиться понимание, что именно мы будем развивать как продукты, на что тратить ресурсы, что требует постоянного внимания.

Что делаем: формируем продуктовые команды внутри существующей структуры. Вокруг каждого продукта собирается кроссфункциональная команда. У неё есть владелец продукта. Команда сама определяет, что делать в следующем спринте, отвечает за результат лично.

Срок: 6–12 месяцев.

Это конфликтно. Функциональные руководители теряют контроль над людьми, нервничают, хорохорятся. Продуктовые команды начинают вытягивать ресурсы, возникает двойное подчинение. НО! Продуктовые команды при этом начинают работать автономно. Скорость принятия решений растёт. Ответственность за результат становится прозрачной.

Что делаем: пилот и стабилизация. Проверяем, как работает продуктовый подход в реальных условиях. Исправляем ошибки, донастраиваем процессы.

Срок: 6–12 месяцев.

Вы запускаете один или два продукта в полноценном продуктовом режиме. Смотрите, что работает, а что — нет. Вносите изменения. Масштабируете на остальные продукты.

🧠 Переход — это не быстро. От функциональной структуры до стабильной продуктовой — минимум 2–4 года, в зависимости от уровня зрелости процессов изначально. Если вам консультанты обещают внедрить продуктовый подход за полгода — я вас умоляю, не смешите мои тапочки. Вот так им и скажите.

🧠 Переход — это дорого. Время людей, перенастройка процессов, потеря эффективности на переходе, обучение, найм — это деньги.

🧠 Переход — это не для всех. Если у вас проекты — вам не нужен продуктовый подход. Вам нужен хороший проектный.

🧠 Продуктовый подход — это про зрелость. Если у вас нет процессной структуры, если вы не понимаете, что такое продукт, если у вас нет управленческого интеллекта — не начинайте. Сначала наведите порядок.

Переход на продуктовый подход должен быть обусловлен требованиями стратегии компании. Если вы хотите управлять продуктами как взрослые люди - оценивать эффективность по метрикам, иметь возможность контролировать финансовый ресурс - делайте правильно. Но если стратегии нет - нет и варенья. Лучше организуйте хороший летний тренинг для своих руководителей. Потому что у меня есть всего пять дат. Они здесь в календаре.