Качество — штука неоднозначная. Для одного клиента продукт идеален, для другого — говно, особенно если клиент такой как я. Команда тоже спорит: один хочет вылизывать каждую деталь, второй считает, что «норм, и так сойдёт». Где истина и как управлять тем, что у всех в голове?

Дэвид Гарвин, профессор Гарвардской бизнес-школы, в 1987 году предложил модель. Вообще считаю 1987 лучший год, который подарил миру только гениальное) Он разложил качество на восемь измерений, по которым можно оценивать продукт, проект и даже процесс.

1️⃣ Исполнение. Это основные рабочие характеристики продукта. Насколько хорошо он выполняет свою главную функцию?

2️⃣ Особенности. Это вторичные характеристики, плюшки, которые дополняют основную функцию.

3️⃣ Надёжность. Вероятность того, что продукт не сломается в течение определённого периода времени.

4️⃣ Соответствие. Насколько продукт или услуга соответствуют заявленным стандартам.

5️⃣ Долговечность. Сколько продукт прослужит до того момента, когда его проще/дешевле выбросить, чем чинить.

6️⃣ Сервис. Скорость, компетентность и вежливость ремонта. Как быстро починят, насколько легко связаться с поддержкой, как обрабатывают жалобы.

7️⃣ Эстетика. Как продукт выглядит, пахнет, звучит и ощущается. Субъективный параметр, который становится критическим, когда по остальным пунктам все конкуренты примерно одинаковы.

8️⃣ Ощущаемое качество. Репутация, бренд, страна происхождения.

Выбираем те измерения, которые важны для вашего рынка. И концентрируемся на них.

Вы делаете премиальную кофеварку. Для вас критичны исполнение (вкус кофе), долговечность (работает годами) и эстетика (красиво стоит на кухне). А если вы делаете бюджетный вариант — на первое место выходят цена и соответствие заявленным характеристикам.

Роль продукт-менеджера - не просто сделать крутой продукт, а понять, по каким измерениям ваш продукт будет конкурировать, и донести это до команды. Если вы гонитесь за эстетикой, а заказчику нужно исполнение — вы делаете не то. Это в бережливом производстве называется недостаточное качество. Надо делать достаточное качество. Очевидно.

В проектном управлении модель Гарвина работает как система критериев приёмки. На старте проекта определяем, какие измерения качества для нас критичны. И закладываем их в критерии успеха. «Исполнение — на уровне 9 из 10, надёжность — не менее 99.9%». Нет проблем с реестром метрик.

Вы внедряете CRM. Для заказчика важны исполнение (быстро работает), соответствие (интегрируется с их учётной системой) и сервис (поддержка 24/7). А вот эстетика — не главное. Вы строите проект вокруг этих трёх измерений в первую очередь, а уже потом делаете красивый интерфейс.

Роль руководителя проекта - следить, чтобы команда не уходила в те измерения, которые не важны для заказчика.

В процессном управлении модель помогает оценивать качество самого процесса. Оцениваем процесс по тем же восьми измерениям. Исполнение — насколько быстро и точно процесс работает. Соответствие — насколько он следует регламентам. Надёжность — стабилен ли результат. Долговечность — не разваливается ли процесс через полгода. Сервис — как быстро реагируем на сбои.

Процесс согласования договоров. Исполнение — 2 дня. Надёжность — стабильно 2 дня, без сбоев. Соответствие — все подписи на месте. Сервис — если что-то пошло не так, быстро исправляем.

Роль владельца процесса - понимать, по каким измерениям ваш процесс должен быть качественным. Если вы гонитесь за скоростью исполнения, а страдает надёжность — вы не улучшаете процесс, а только создаете дополнительные ограничения.

Некоторые измерения конфликтуют друг с другом. Вы не должны следовать всем восьми измерениям. Надо просто делать то, что нужно, а что не нужно - не делать. Золотое правило.