Я в абсолютной мере увлечена управленческим тренажером и уже уверена, что на выходе это будет круче Элементарного управления.

В управлении процессами есть явление, которое все знают, но никто не называет. Процесс меняется, внедряется, работает. А потом — раз — и возвращается к тому, что было. И никто не может объяснить, когда и почему это произошло.

Проблема в том, что без названия это явление невозможно обсуждать. Нельзя управлять тем, что не названо. Поэтому вводим три термина. Это не академические концепции, но мои опытные образцы.

AIW — это резкий, быстрый и осознанный возврат процесса к прежнему состоянию после изменений. Старая система буквально поглощает изменения. Не постепенно, а в течение короткого времени — недель, иногда дней.

Изменения внедрены. Процесс работает по-новому. А потом — бац. Кто-то возвращает старый способ. За ним второй. За ним третий. И через две недели процесс работает так, как будто изменений не было.

Возврат происходит быстро — в течение 2–4 недель после запуска

Возврат осознанный — люди знают, что делают, и делают это намеренно

Возврат инициируется сверху или ключевыми сотрудниками

Новый процесс не просто не приживается — его активно вытесняют

Есть явное сопротивление, которое не скрывается

Руководитель не поддерживает изменения (или поддерживает только на словах)

Ключевые сотрудники не согласны с изменениями и саботируют

Новый процесс неудобен для тех, кто принимает решения

Изменения не были согласованы с теми, кто их должен исполнять

Старые KPI продолжают управлять поведением

Потеря ресурсов, потраченных на изменения

Потеря доверия к изменениям как таковым

Цинизм в команде: «мы это уже проходили»

Невозможность внедрить что-то новое в будущем

До запуска — заручиться поддержкой руководства и ключевых сотрудников

До запуска — согласовать изменения с теми, кто будет исполнять

После запуска — контролировать соблюдение процесса

После запуска — реагировать на первые признаки отката немедленно

Ввести метрики, которые покажут откат

PIW — это постепенный, незаметный возврат процесса к прежнему состоянию. Изменения не поглощаются агрессивно. Они просто медленно растворяются. Через полгода-год процесс выглядит почти как раньше, но никто не может сказать, когда именно это произошло.

Изменения внедрены. Процесс работает по-новому. Проходит месяц. Два. Три. Всё вроде нормально. А потом вы замечаете, что один шаг делается по-старому. Потом второй. Потом третий. И через год процесс наполовину старый, наполовину новый. И никто не заметил, как это случилось.

Возврат происходит медленно — в течение 6–18 месяцев

Возврат неосознанный — люди не замечают, что откатываются

Откат идёт снизу — от исполнителей, а не от руководства

Возврат маскируется под «оптимизацию» или «адаптацию»

Нет явного сопротивления, но нет и приверженности новому

Новый процесс неудобен в ежедневной работе

Новый процесс требует больше времени, чем старый

Новый процесс не даёт быстрых результатов

Обучение было формальным, люди не поняли до конца

Нет регулярного контроля соблюдения процесса

Нет метрик, которые показывают отклонения

Лидеры перестали обращать внимание на процесс

Постепенная потеря эффекта от изменений

Невозможность измерить результат (потому что непонятно, что работает)

Разочарование тех, кто поддерживал изменения

Возврат к старым проблемам, ради которых всё затевалось

Накопление «гибридных» процессов, которые работают хуже и старого, и нового

Ввести регулярный аудит процесса

Ввести метрики соблюдения процесса (не только результата)

Собирать обратную связь от исполнителей

Реагировать на первые признаки отклонения

Поддерживать изменения через обучение и напоминания

Проверять, не устарел ли процесс (иногда откат — это сигнал)

Двухлетняя регрессия — это возврат процесса к прежнему состоянию, который воспринимается как логичный и естественный для сотрудников, работавших в старой системе. Не потому что они саботируют. А потому что для них старый способ — это норма. Новый — временное отклонение.

Изменения внедрены. Проходит год. Полтора. Два. И процесс возвращается к тому, что было. Не потому что кто-то сопротивлялся. А потому что старые сотрудники так привыкли. Для них это не откат. Это возврат к норме.

Возврат происходит через 1,5–2 года после изменений

Возврат воспринимается как норма, а не как отклонение

Возврат инициируется «старыми» сотрудниками, которые не приняли изменения

Новые сотрудники перенимают старые привычки, потому что «так принято»

Никто не помнит, как должно быть по-новому

Процесс на бумаге новый, в реальности — старый

Культура не изменилась вместе с процессом

Старые сотрудники не были вовлечены в изменения

Новые сотрудники не были обучены новому процессу

Нет регулярного обновления знаний

Нет культуры улучшений

Лидеры сами вернулись к старым привычкам

Полная потеря эффекта от изменений

Невозможность объяснить, почему процесс не работает

Потеря доверия к изменениям в будущем

Накопление «фантомных» процессов: на бумаге новое, в реальности старое

Работать с культурой, а не только с процессом

Вовлекать старых сотрудников в изменения с самого начала

Обучать новых сотрудников новому процессу, а не «как принято»

Регулярно обновлять знания и напоминать о стандартах

Ввести ритуалы, которые поддерживают новый процесс

Проверять, не вернулись ли старые привычки