Начать работу над проблемными зонами предполагалось сразу после подведения итогов конкурса, но дальше случился джекпот в Клину, который позволил расслабить строгий ошейник дедлайна, и не пытаться потушить все пожары до конца года.

Кстати о пожарах. В декабре у нас была запланирована драка с пожарниками из 96 подстанции — по случаю которой они даже выпустили видео где сдают нормативы по ОФП. Но по итогу встреча не состоялась. Мы от неё отказались. Причины и обстоятельства будут объяснены в мемуарах. Пока лишь скажу — находясь на финальной встрече представителей обеих сторон, Маугли и Рабик предоставили мне право решить: быть или не быть. Кто я был для них в тот момент — по старому боевой лидер или по-новому антикризисный — я не уточнял. Но кем бы я ни был в их глазах, в своих был Борисом Николаевичем, и как тот твёрдо и чётко сказал — не будет.

Хотя победа над ГФ стояла в моём плане целью номер один, после Клина она уже не воспринималась как спасательный круг. Если и давала что-то, то только моральное удовлетворение — и я посчитал, что можем жить и без него.

В отличие от Рабика и Маугли, меня больше чем победы интересовал коллектив — его физическое состояние и заряженность идеей. А согласно результатам анкетирования, к которому я вернусь в одной из будущих глав, прежнего огня в глазах давно не было. Люди двигались по инерции. И вместо того чтобы идти в желаемый, но необязательный ва-банк, я бережно сложил все фишки в карман и встал из-за стола.

Так закончился 09-й год. Несмотря на множество позитивных событий, где одним из самых примечательных стала наша победа над польским Шлёнском, он едва не закончился уходом одного из ключевых лидеров — что определённо поменяло бы многое и внутри и снаружи Ярославки.

Но то что в тот год обошлось —случилось в следующем. Год начался с попытки переворота в ВОБе, закончившегося провалом заговорщиков, стоившего одному трибуны, а второму и трибуны и коллектива.

Как я писал ранее устранение Рабика ощутимо ударило по потенциалу и амбициям Ярославки, но при этом дало значительные плюсы. Останься он в коллективе — даже с правом решающего голоса я вряд ли смог бы проводить инициативы без сопротивления со стороны возглавляемой им оппозиции. Оставшись без головы она потеряла прежнюю силу — и хотя списывать её со счетов было рано, пока там оставался Окуляр, тот в отличие от Рабика выбрал выжидающую стратегию. До первого промаха — я мог быть спокоен.

Имея в руках власть, поддержку и не встречая сопротивления, я вместе с антикризисной командой получил уникальную возможность строить Ярославку не согласно общему видению с Рабиком, а исходя только из собственного.

Смотря сегодняшним взглядом на свой антикризисный план, я прихожу в умиление. В такое, в какое пришёл бы родитель, которому пусть уже и не ребёнок, но ещё пока школяр принёс бы свой бизнес-план. Я не оцениваю его с точки зрения рабочей зрелости — просто вижу в его основе не менеджмент, а эмоции. Написание заняло всего ничего — две сессии менее двух часов каждая. При этом не было никакого видения, просто писал то что вижу, чувствую и думаю. В этом я наверное был подобен Маугли, который в свой план вписал всё что пришло ему в голову. Разница лишь в том, что виды нашего мысленного потока были разные — у меня структурный, у него не знаю какой.

И хотя написать такой план — это уже не в магазин сходить, но его же надо ещё и реализовать. И тут я не без оснований посчитал, что одного структурного мышления будет недостаточно. Нужны конкретные практические навыки.

Хотя в моём случае управление — это врождённая предрасположенность, а не приобретённый навык. Обнаружилась она ещё в 11 лет, в последней командировке в детский лагерь, где меня однажды на сутки назначили помощником вожатого.

Это не было чем-то уникальным — практически каждый подросток в моем отряде мог поиграть в должность вертухая. Только обычно это одноразовый аттракцион, а меня назначали трижды за двухнедельную смену.

Вообще лагерь стал для меня полигоном открытий. Помимо командования отрядом я хорошо справлялся с ролями в самодеятельности и играл буквально во всех постановках. Под конец смены уже даже перестал приходить на промежуточные репетиции — ограничился первой и финальной.

Так вот, артистизм и управление у меня в крови. Только без обучения даже врождённый талант мало чего стоит. Театральный развить не удалось, о чем очень жалею. А вот управленческий удалось — сначала благодаря сержантской должности в армии, а потом работе по выводу Ярославки из первого кризиса.

Опубликованный антикризисный план вызвал много положительных откликов, как в прошлом, так и в настоящем. Помимо того что это своеобразное руководство к действию, я предлагаю рассматривать его ещё и как аттестационный лист, показывающий уровень моих управленческих знаний на рубеже конца 09-го года.

Возможно для кого-то это уже немало, но я был другого мнения. Мне посчастливилось прожить довольно долго рядом с человеком, чей уровень интеллектуального развития сильно превышал мой — и возможно поэтому всё что я умел и знал всегда казалось недостаточным.

Свой план обучения я составил самостоятельно — не потому что хорошо разбирался в предмете, а потому что постеснялся обратиться с этим вопросом к своему домашнему «учителю». Просто стал покупать книги преимущественно издательства МИФ — управление, тайм-менеджмент, нетворкинг. Так в мою жизнь крепко вошло понятие «бизнес нон-фикшен».

В то время я везде носил с собой наплечную сумку, в которой помимо прочего всегда лежали две книги — одна художественная, чаще всего Джек Лондон, а вторая бизнес. Читал исключительно в транспорте: метро, маршрутка, электричка. Домой приходил поздно — там уже было не до чтения. Если и открывал книгу, то только чтобы перенести подчёркивания в одноимённые вордовские файлы. Так надеялся закрепить теорию в голове — чтобы позднее применить на практике.

Практически каждую неделю мы проводили рабочие собрания, на которых обсуждали текущие и будущие задачи. Такой формат работы не был для нашей группы чем-то новым — мы практиковали его ещё с конца 05-го года. Но тогда мы были не более чем идеалистами, горящими общей идеей создания боевого братства. В этот раз всё было иначе.

Благодаря чтению книг цели перестали быть абстрактными и приобрели конкретику в сроках и исполнителях. Теперь перед каждой встречей делалась рассылка с перечнем что обсуждаем и кто что должен подготовить. Общение документировалось, и на следующий день каждый присутствующий получал протокол с задачами, сроками и ответственными.

Одна из инициатив была адресована рабочему этикету — обращение к участникам строго по имени-отчеству. Ничего особенного за этим не стояло, просто мне нравилось придавать собраниям рабочую атмосферу ответственности. Эта моя «безобидная» шалость имела довольно интересные последствия — но уже не в Ярославке, а в другом коллективе.

Людям вообще приятно чувствовать собственную значимость, а если ещё и обострённое ЧСВ — такое шуточное обращение быстро принимает образ обязательного этикета. И вот вчерашний Вася на обращение к себе реагирует только на Василий батькович.

По настоянию Учителя, которой не нравилось моё постоянное отсутствие дома, мы начали практиковать групповые онлайн-митинги в Skype — так сказать, когда это ещё не было мейнстримом. Правда продолжения это не получило, и после нескольких сессий вернулись в офлайн. В силу нашего возраста встречи вживую были не просто поводом обсудить задачи, но и провести время в компании единомышленников.

Ещё одним решением было создание отделов и подотделов с аббревиатурами вроде: ДРП — департамент по работе с персоналом, что-то типа HR. ПЗИ — подразделение защиты интересов, куда назначались головорезы, которые в случае необходимости должны были решать вопросы нашего статуса КВО. ДНК — департамент набора кадров. За каждым направлением закреплялось два человека — ответственный и заместитель, что упрощало планирование собраний на случай если кто-то не мог участвовать.

Так, благодаря чтению МИФ, влиянию Учителя и дисциплине — но главное искреннему желанию видеть Ярославку не только впереди Юнион, но и всего российского движа — из боевого братства мы трансформировались в ORGанизацию с единственным недостатком в виде некоммерческого статуса.

Но и это удалось частично поправить. Представители молодёжи, включённые в состав реформаторов, пришли с идеей продажи футболок «WARNING CSKA IS HERE…». Это был, прямо скажу, прецедент — обычно всё происходило по вертикали иерархии, сверху вниз. А тут идея пришла снизу. От меня требовалось только дать зелёный свет — всю работу выполняли они. Проект выстрелил, и принёс огромную по тем меркам прибыль в кассу. Но главным для меня были не деньги, а заряженность в их глазах — которую после собрания мне казалось уже не возродить.

Не знаю, насколько комфортно было членам моей команды воспринимать Ярославку не столько как хобби, сколько как работу. Но я считал — если мы действительно хотим сохранять статус первого номера, то ставить надо не только на Окуляровский рекрутинг, который был для нас чем-то вроде нефтяной иглы, но и на создание бизнес-системы с горизонтальными и вертикальными связями, бизнес-процессами и стратегической картой развития.

В общем, люди принимающие участие в управлении Ярославкой, должны были воспринимать это как настоящую работу — с той лишь разницей, что в реальности ты зарабатываешь деньги, а здесь авторитет.