Когда проект "никому не нужен"

Проект - это комплекс усилий по достижению заданного результата, и либо он получен, либо нет. Проект - это всегда про будущее, в определенном смысле — это про “журавля в небе”, про то, что именно надо посеять, чтобы потом пожать, и про “цыплят по осени”.

Поэтому есть ситуации, когда в принципе нет смысла прилагать усилия ради достижения результата в будущем. Например:

• Если ожидаемый результат несущественен или не приносит значительной пользы.

• Когда ожидаемая вероятность достижения результата крайне низка.• Если ожидаемый результат, даже если он будет достигнут, не будет признан или оценен окружающими.

• Когда затраты на достижение результата (время, ресурсы, усилия) превышают ожидаемую отдачу.

И тут важно, что речь идет именно об ожиданиях от будущего результата, про оценку его ценности, а также оценку необходимых для этого усилий и рисков.

При этом большинству людей вообще не свойственно как-то напрягаться ради будущего результата — вспоминаем “зефирный тест”, и это при том, что в тесте этот результат был на 100% гарантирован. А что происходит, когда таких гарантий нет, а есть какие-то риски, неопределенность или нестабильность?

В общем случае, такие источники неопределенности могут быть связаны с

1) постановкой цели и ожидаемым результатом,

2) с рисками недостижения результата,

3) фактической ценностью результата и ее отличием от ожидаемой.

Неопределенность, связанная с постановкой целей, может возникать, когда сам не очень понимаешь, чего хочешь, либо когда задание является "внешним": к примеру, начальник, учитель или родитель не говорит, что делать, а ставит цель, но при этом ее меняет или мы ожидаем, что при каких-то условиях может ее изменить.

Наиболее выраженным форматом такого стиля управления является “чайка-менеджмент”, когда начальник прилетает, выдает ценные указания и ставит новые задачи, не разобравшись в текущей ситуации, и улетает дальше.

Другие примеры условий повышенной неопределенности и нестабильности включают:

• Ситуации, когда те, кто ставит задачи (например, руководители, учителя, родители) часто меняют стратегию или цели без предварительного обсуждения или объяснения причин таких изменений.

• Ситуации, когда подчиненные (например, сотрудники, ученики, дети) не знают, каковы ожидания управляющих по отношению к их работе или как их действия будут оцениваться.

Все эти условия могут привести к снижению мотивации и продуктивности, поскольку сотрудники (ученики, дети) могут чувствовать, что их усилия не оцениваются или их усилия могут быть восприняты как напрасные.

Неопределенность с поставленными целями многократно усиливается, если есть сомнения в ценности получаемого результата, например, может оказаться, что:

• Разработка нового продукта или услуги, которая потребовала больших вложений, но в итоге не заинтересовала клиентов и не принесла ожидаемой прибыли.

• Получение диплома или сертификата после долгого обучения, который в итоге не дал существенных преимуществ при трудоустройстве или карьерном росте.• Реализация крупного проекта в компании, который формально выполнен, но не принес ожидаемых бизнес-результатов или изменений.• Написание научной работы, которая была опубликована, но не получила широкого признания и цитирования в научном сообществе.

• Проведение масштабного мероприятия, на организацию которого ушло много сил, но которое не привлекло ожидаемого числа участников и не достигло маркетинговых целей.

и так далее.

Источниками неопределенности в оценке достижимости требуемого результата могут быть как внешние факторы (погода в сельском хозяйстве, ситуация на рынке для коммерческой компании, появление технологических инноваций или какой-то форс-мажор), так и внутренние — и на них стоит остановиться подробнее.

Принятие решения о достижении будущего результата предполагает представление о необходимых для этого ресурсах и их наличии. Может показаться парадоксом, но за выполнение задачи будет готов взяться либо тот, кто четко представляет себе, как будет ее решать, либо, наоборот - не понимает совсем всех, связанных с этим, сложностей (вспоминаем эффект Данинга-Крюгера).

Если представить нормальное распределение компетенций в некотором сообществе, то на разных полюсах окажутся:

• Эксперты с высоким уровнем компетенций и опыта. Они хорошо понимают все тонкости и сложности задачи, реалистично оценивают необходимые ресурсы. Именно поэтому готовы взяться за ее решение.

• Наивные, но энергичные субъекты с низким уровнем компетенций. Из-за неопытности они неадекватно оценивают сложность задачи и требуемых ресурсов. Их чрезмерный оптимизм толкает браться за непосильные задачи.

Это и есть проявление парадокса - одна и та же уверенность в успехе базируется на противоположных причинах у экспертов и новичков.

К слову, здесь снова стоит вспомнить о результатах зефирного теста: если наложить на это распределение результаты зефирного теста, то можно предположить, что дети, способные ждать бо́льшего вознаграждения, скорее проявят себя как эксперты - они демонстрируют стратегическое мышление и реалистичную оценку перспектив. А дети, выбирающие меньшее немедленное вознаграждение, при прочих равных условиях с большей вероятностью проявят себя как наивные новички, переоценивающие свои силы.

Таким образом, способность к планированию и готовность ради большего будущего вознаграждения жертвовать меньшими сиюминутными - важный признак экспертного уровня в оценке сложных задач. Но это работает только в условиях действующей обратной связи и отбора, когда проваленный проект несет негативные последствия для исполнителя. Если же проваливший проект, вместо того, чтобы чему-то научиться или прекратить аналогичную деятельность, переводится с повышением на новый проект, то стратегия ориентироваться на отложенной результат перестает быть выигрышной.

В таких условиях выбор в пользу быстрого, пусть и меньшего, вознаграждения становится вполне рациональной стратегией. А механизм самоотбора экспертов перестает работать. Если система поощряет краткосрочные успехи или не учитывает результаты прошлых проектов при принятии решений о продвижении сотрудников, то мотивация ориентироваться на долгосрочные результаты, конечно, уменьшается.

В контексте управления проектами и карьеры, если сотрудник, регулярно проваливающий проекты, продвигается по службе без анализа ошибок и улучшения навыков, это может привести к нескольким проблемам:

• Отсутствие обучения на ошибках: если нет анализа ошибок и оценки причин неудач, то сотрудник и организация не учатся на собственном опыте, что неизбежно приводит к повторению ошибок.

• Нарушение мотивации: когда сотрудники видят, что успехи не вознаграждаются должным образом, а неудачи не влекут за собой последствий, это может подорвать их мотивацию к старательной работе и стремлению к долгосрочным результатам.

• Ухудшение корпоративной культуры: такая ситуация может привести к формированию корпоративной культуры, в которой ценится не качество работы и достижения, а умение "продавать себя" или строить интриги.

• Повышение рисков для компании: если сотрудники, не имеющие необходимых навыков и опыта, занимают ключевые позиции, это увеличивает риски для будущих проектов и может негативно сказаться на финансовых результатах компании.

Но, предположим, мы имеем дело с компетентным сотрудником (студентом, школьником, ребенком), который понимает, какие ресурсы нужны для достижения заданного результата и имеет соответствующий план действий. Что будет, если ресурсы, на которые он рассчитывал, окажутся ему недоступны? Понимание таких рисков будет снижать готовность взять на себя ответственность за результат.

Неопределенность в этой части будет возрастать:

• Когда руководство не предоставляет обратной связи или не общается с сотрудниками о статусе проектов или задач.• Когда есть неопределенность в отношении доступности необходимых ресурсов, таких как время, оборудование, финансовые средства или поддержка команды.• Когда в компании часто происходят организационные изменения, такие как реструктуризация, сокращение персонала или изменение бизнес-модели.

• Когда сотрудникам не предоставляется достаточно автономии или возможностей для выполнения своих обязанностей или достижения поставленных целей.

Все эти факторы могут привести к снижению мотивации и уровня вовлеченности сотрудников в проект, и, как следствие, к ухудшению его результатов. Поэтому, чтобы обеспечить успешное выполнение проекта, важно учесть все эти факторы и стараться минимизировать степень неопределенности на всех этапах его реализации.

Но недоступный ресурс - не обязательно ресурс отсутствующий, но тот, который нет возможности использовать в соответствии со своим планом. Например, если у вас есть специализированное оборудование, которое необходимо для выполнения проекта, но оно занято другими проектами или сотрудниками, и вам не разрешают его использовать. Или если у вас есть финансирование для проекта, но вам не разрешают тратить эти средства по своему усмотрению, и вам приходится ждать одобрения на каждую покупку или затрату.

Но есть еще один ключевой момент, и в какой-то степени можно сказать, что все вышесказанное было лишь преамбулой, посколько данный фактор является ключевым для принятия решения о работе “на результат”.

Ключевым ресурсом, необходимым для достижения результата деятельности, являются требуемые для этого компетенции. И вот - у вас есть талантливые члены команды, которые могут сделать нужную вам работу, но они перегружены другими задачами и не могут уделить проекту достаточно времени. Или в школьном проекте системы мониторинга домашних растений один член команды берется написать программное обеспечение, другой - софт для него, третий - сделать сайт, четвертый - разработать для всего дизайн, но один “занят”, другому стало “неинтересно”, третий ждет, когда будет сделан модуль, за который отвечал второй - и вот уже достижение запланированного результата невозможно.

Отсюда — ключевое условие: у всех тех, кто вовлечен в деятельность по достижению результата, должны быть достаточная мотивация и ответственность, чтобы исполнить свою часть необходимых для этого действий!

Казалось бы, если все исполнители добросовестно выполняют свою работу, то результат может быть достигнут автоматически. Однако, на практике часто возникают ситуации, когда исполнители:

• не всегда добросовестно выполняют свою работу.• могут допускать ошибки.• могут не иметь всей необходимой информации для выполнения своей работы.

• могут не иметь необходимых полномочий для выполнения своей работы.• могут не иметь необходимых ресурсов для выполнения своей работы.• могут не иметь необходимой квалификации для выполнения своей работы.

• могут не иметь необходимой мотивации для выполнения своей работы.

В таких ситуациях наличие ответственного лица, которое координирует работу исполнителей, контролирует ход выполнения работ и принимает решения, является необходимым условием для достижения результата. Ответственное лицо должно обладать необходимыми полномочиями, ресурсами и квалификацией для выполнения своих обязанностей.

Из этого следует, что достижение результата невозможно, если нет того, кто за это ответственен.

Таким образом, возвращаемся к роли того, кто отвечает за общий результат - человека или группы людей, которые следят за общей картиной, координируют усилия участников деятельности, решают проблемы и обеспечивает стратегическое руководство.

И тот, кто отвечает за результат, получая требуемые компетенции как ресурс, должен иметь возможность их использовать - обеспечить носителям компетенций мотивацию и реализацию ответственности. Другими словами - обладать властью.

В этом контексте власть — это наличие инструментов и полномочий, чтобы направлять и координировать действия и поведение других в процессе достижения заданных целей. Она предполагает возможность воздействовать на мотивацию и повышать ответственность членов команды через стимулирование, влияние, предоставление ресурсов, делегирование полномочий и принятие решений. Она включает в себя возможность принимать решения, распределять ресурсы, устанавливать приоритеты и ставить задачи, обеспеченные высокой вероятностью их исполнения.

Таким образом, если даже цель и условия представляются привлекательными и реализуемыми, а ресурсы достаточными, человек предпочтет не брать на себя ответственность за результат, если не может в достаточной степени контролировать внешние факторы, и не обладает достаточной властью, чтобы управлять нужными ресурсами. Если человек чувствует, что он не может эффективно контролировать внешние условия или не имеет необходимых полномочий для управления ресурсами, которые критичны для успеха проекта, это может снижать его готовность брать на себя ответственность за исход дела.

Типичные ситуации такого рода:

• Учащийся, которому поручено выполнить большой проект, но не предоставлены необходимые материалы или время для его выполнения.• Сотрудник, которому поручено управлять командой, но у него нет полномочий принимать ключевые решения или распределять ресурсы.• Работник, которому поручено увеличить продажи, но у него нет полномочий предлагать скидки или проводить рекламные акции.

• Менеджеру необходимо повысить продажи, но у него нет полномочий для изменения цен или проведения маркетинговых кампаний.

и тому подобные.

Итак, о чем говорит ситуация, когда сотрудник или учащийся не хотят брать на себя ответственность за результат и предпочитают делать, что сказали, о каких причинах это может свидетельствовать?

Скорее всего:

• Условия работы “на результат” объективно “неинтересны”, а неопределенности и риски высоки.

• Неопределенность в постановке целей и возможность их изменений "сверху”.

• Для достижения требуемого результата нет необходимых ресурсов и компетенций, включая ситуации, когда их предоставление декларируются, но они находятся все фактического контроля.

• Отсутствие должных полномочий и власти для управления участниками процесса.

Конечно, тут могут накладываться и другие факторы, как, к примеру, отсутствие доверия к коллегам или руководству, корпоративная культура, в которой превалирует культура вины, где за ошибки строго наказывают, сотрудники могут избегать ответственности, чтобы не подвергаться критике или наказанию.

В чем здесь проблема - для достижения заданной цели, человек должен этого желать, быть достаточно мотивирован, чтобы это сделать, а еще должен быть способен это сделать, иметь необходимые компетенции. И в данном случае мы говорим о случаях, когда такие компетенции есть!

А также есть упомянутые случаи, когда человек лишь думает, что может, не обладая нужными компетенциями (эффект Даннинга-Крюгера), а также те, когда человек может и может, но не хочет (включая тех, кто предпочитает съесть ту зефирку, что есть, и синицу в руке). Но это уже разберем в другом материале.