Управление на результат: как все утроено и почему так работает

Можно сказать человеку: возьми яйцо, немного масла, соль, и вон ту сковороду. Разогрей сковороду на среднем огне, добавь немного масла и дай ему расплавиться, покрыв всю поверхность сковороды. Бережно разбей яйцо, стараясь не повредить желток. Это можно сделать, разбив яйцо о плоскую поверхность, а затем аккуратно разделяя две половинки скорлупы, чтобы желток упал на сковороду. Когда яйцо будет готово, аккуратно сними его с помощью лопатки и подавай мне на тарелке. И это называется яичница-глазунья.

И так же можно дать инструкции как сделать, к примеру, кофе или приготовить тосты.

Тут важно, что человеку, который уже делал это, достаточно просто сказать, мол, сделай мне яичницу-глазунью, и других инструкций можно не давать.

И в этом смысл обучения: мы выносим процессы освоения понятий, терминологии, процедур, приобретения опыта из рабочего процесса, делая его более эффективным.

Но, даже для того, чтобы эти инструкции были поняты и исполнены, человек уже должен понимать язык, на котором они даются, знать, что такое “яйцо”, а что - “сковорода”, как ее “разогревать” и так далее.

Соответственно, есть обучение, необходимое для выполнения конкретных профессиональных или служебных функций - профессиональное, а есть общее - дающее знания, умения, навыки, компетенции, необходимые для повседневной жизни, а также для получения знаний, умений, навыков, компетенций профессиональных.

Таким образом, условный мастер может дать инструкции исполнителю, объяснив, что требуется сделать и научив его этому, но если обучение вынесено за рамки рабочего процесса, то это делает его более эффективным, и в этом смысл появления лиц и структур, специализирующихся на обучении и образовании.

Кроме того, если исполнителю можно поставить задачу, но не надо объяснять, как ее исполнять, то в процессе уже не нужен мастер, знающий КАК сделать, а достаточно менеджера, который знает ЧТО сделать. И это повышает эффективность процесса еще больше.

В том числе становится возможным вариант, когда гость в отеле может заказать кофе, яичницу-глазунью и пару тостов, и получить все требуемое без дополнительных объяснений.

Если говорить более формально, то реализация цепочки "задача - образ решения - инструкции по решению - исполнение" предполагает наличие необходимых средств для решения и компетенций, позволяющих их использовать. И здесь связка "средства и необходимые компетенции" является ключевой: нам нужно выкопать котлован под здание, и у нас даже есть экскаватор, но что от него толку без экскаваторщика?

И если нужных компетенций нет, то нам придется менять средства (возможно, отказаться от экскаватора и нанять землекопов), а может и само решение (сделать вместо фундамента сваи, если они есть, и есть, чем их забить).

А, возвращаясь к теме образования, если мы все-таки намерены решить вопрос с экскаваторщиком, то нам нужно понять - даем ли мы нужные компетенции сами, тратя на это силы, время, ресурсы, или ищем того, кто уже приобрел их где-то в другом месте?

Качество руководства в советские времена было предметом постоянной критики, сатиры и насмешек. Но, тем не менее, система поддерживала поэтапный карьерный рост "из низов", и это было обычной практикой для времен позднего СССР.

Так, председатель Совета Министров СССР Александр Николаевич Косыгин начинал свою карьеру как рабочий на текстильной фабрике в Ленинграде. Со временем поднялся по карьерной лестнице, занимая различные должности в промышленности и на государственной службе. Министр обороны СССР Дмитрий Федорович Устинов начинал как инженер на заводе в Ленинграде, а затем работал на различных должностях в оборонной промышленности, включая директора завода.

Председатель Совета Министров СССР Николай Иванович Рыжков начинал как рабочий на металлургическом комбинате в Магнитогорске. Затем поступил в Уральский политехнический институт, после чего вернулся на комбинат в качестве инженера и постепенно поднимался по карьерной лестнице.

И, если на то пошло, то даже Генеральный секретарь ЦК КПСС и президент СССР Михаил Сергеевич Горбачев начал свою карьеру как комбайнер в Ставропольском крае, а первый президент России Борис Николаевич Ельцин начинал в строительстве, потом стал прорабом, начальником строительства, директором домостроительного комбината, министром строительства и первым зампредом Госстрой СССР.

Повторим, что такой подход к выдвижению тогда был обычным делом, тем более, что для карьерного продвижения даже в госслужбе или по партийной линии ценилось происхождение “из рабочих” и соответствующие факты трудовой биографии.

В общем, были времена, когда у нас руководители имели хоть какое-то представление о том, чем они руководят.

Ну, плюс к этому, система образования была - хорошая или плохая, но с едиными стандартами и программами, благодаря чему и те, кто ставили задачи, и те, кто понимал, как их решать, и те, кто реализовывал выполнение, говорили на одном языке.

С распадом СССР и сменой общественного строя изменились и цели деятельности, вслед за чем, соответственно, сменилось и руководство.

Стало обычным, когда главой структуры - не важно, частной или государственной, - становятся люди, в той или иной степени понимающие задачи, но не представляющие, как их практически реализовывать.

И в какой-то период это даже не было проблемой, потому что целеполагание действительно многое определяет. Но главное, даже если какой-то вновь назначенный менеджер или успешный предприниматель видел верные цели и мог сформулировать задачи, то ниже на уровне "задача-решение-исполнение" оставались те, кто понимал, как такую задачу можно решить и — что еще важнее, — смог донести это как инструкции для исполнителей!

Свою роль здесь сыграло и вхождение России в глобальный мир, где, если ты понимаешь задачу, то там наверняка найдется кто-то, кто готов ее решить. Да еще на волне бума стартапов с ориентацией на личность основателя, когда была бы идея хороша, да фаундер энергичен, а уж кому сделать найдется.

В общем, тренд на то, что “понимать не важно, надо мотивировать и организовать”, в сочетании с тем, что “те, кто понимает”, стали уходить из этой системы по разным причинам, в том числе по возрасту, привел к тому, что смыслом деятельности на этом уровне стало не предложить решение, а “эффективно” транслировать полученную сверху задачу исполнителям. И пока исполнители еще понимали, как это сделать, все даже работало!

Грубо говоря, был прораб, с которым бригада построила несколько домов. Он ставил задачи, контролировал, что надо делать, и если нужно, объяснял. Затем его заменили на "эффективного менеджера", который говорит бригаде: "Ну, давайте, стройте!" - они даже может быть что-то и построят, опираясь на прошлый опыт.

Но и тех, кто “знает как” и кто может сделать, остается все меньше. Да и тех, кто остается - уже практически никто не понимает.

Структура деятельности изменилась: от "получили задачу - представили решение - дали инструкции исполнителям - обеспечили исполнение", к "получили задачу - поручили исполнителям - увидели, что делают не то, вмешались для корректировки на месте". И "эффективный менеджер" уже не тот, кто может четко выстроить работу, обеспечив заданный результат, а тот, кто может получить хоть какой-то результат в этом сумбуре активностей.

Но беда даже не в утрате управленческих компетенций. Хуже то, что даже если под важную задачу мы можем найти компетентного специалиста, и он четко выстроил план действий, рассчитал требуемые ресурсы, нужные средства и дал задания командам, то как быть, если большинство команд сделали не то, не так и не в те сроки? Более того, как быть, если это даже не сделала всего лишь одна команда, и работа всех других без ее результата оказывается напрасной?

И это не вопрос мотивации - ставка может быть сколь угодно высокой, но если человек не умеет что-то сделать, то результата все равно не будет.

Вспоминали тут с коллегой советский автопром. Почему "Москвич", который был не хуже по многим параметрам, чем "Жигули", имел такое низкое качество? Потому что конструкция "Москвича" была такова, что зависела от квалификации и ответственности рабочих, в том числе на сборке. И даже если все свою работу качественно, а кто-то один накосячил — уже брак. А вот в итальянских "Жигулях" было сделано так, что конструкция такова, что деталь на место ставится либо правильно, либо не ставится вообще.

Так что дело не только в наличии "хороших" стандартов по управлению проектами, в том числе и на уровне конкретных структур и команд, но и в механизмах их применения: структура разработки и задание командам должны быть таковы, чтобы неправильное выполнение задачи было фактически невозможно. И этим исключая ошибки на этапе исполнения, мы можем сосредоточиться на эффективности процесса и качестве конечного результата.

Стандарты управления проектами, в таком случае, не только определяют, что нужно делать, но и как это делать правильно. Выполнение задачи становится частью системы, а не просто отдельным действием. Это позволяет снизить риск ошибок и улучшить качество работы.

Использование стандартов и методологий управления проектами помогает в этом, обеспечивая четкую структуру и ясное понимание процесса.

Таким образом, выстраивается система, которая поддерживают эффективность и качество работы на каждом уровне — от отдельной команды до выхода итогового продукта. Это позволит не только достичь поставленных целей, но и сделать это максимально эффективно.

Это означает, что процесс разработки должен быть спроектирован так, чтобы:

🔹  Задачи должны быть конкретными и однозначно интерпретируемыми, чтобы избежать двоякого толкования, инструкции на каждом этапе работы должны быть четки и понятны.

🔹 Критерии приемки результатов должны быть четко определены и возможны для проверки.

🔹 Минимизированы зависимости между задачами, при необходимости, четко обозначены.

🔹 Процесс выполнения задач должен быть максимально линейным, без сложных ветвлений и условий.

🔹 Результаты каждой задачи должны быть проверены на соответствие требованиям непосредственно после их завершения.

🔹 Должны существовать встроенные механизмы контроля качества для быстрого выявления и корректировки ошибок и отклонений.

Ну, а для тех, кто хочет глубже разобраться в теме и получить больше полезных материалов, мы регулярно делимся инсайтами и практическими советами для наших подписчиков из проефессионального сообщества, а также на нашем канале “Мир проектов”, где все о проектах в одном месте. Подписывайтесь, чтобы не пропустить самое интересное и быть в курсе лучших методик управления проектами!

Если у вас есть конкретные вопросы или вы хотите обсудить возможности повышения эффективности ваших проектов, пожалуйста, обращайтесь!