Многие компании внедряют геймификацию, пытаясь тем самым не то развлекать сотрудников, не то навешивать на них еще больше задач. Однако тема игры в рабочем контексте представлена однобоко. Существуют ли игровые механики, кроме геймификации, обязательна ли конкуренция и зачем вообще команде игра?

Рассказываю о перформативном подходе как альтернативе геймификации на примере Стенгазеты, специального отчета, который мы в течение года использовали с командой дизайнеров в Т-Банке

Отчетам необязательно выглядеть серьезно

Стенгазета — это свободный формат для разовых или ежемесячных отчетов команды. Каждый последний рабочий день месяца мы встречались и обсуждали новости команды за месяц: в задачах, в процессах, в коммуникации с коллегами и заказчиками. А когда случался какой-то особый повод, например, кто-то уходил из команды, происходил факап или нам просто хотелось обсудить какую-то тему, мы готовили спецвыпуск.

Наша стенгазета находилась в Фигме, и в ней можно было творить все, что угодно: менять формат страницы, цвета, шрифты, использовать любые картинки и мемы, материться. Дизайнерам не нужно было договариваться и согласовывать части стенгазеты между собой. Каждый добавлял что-то свое в том виде, в каком хотел. Было только два условия

Задачи стенгазеты — держать друг друга в курсе важных новостей, сообщать об изменениях и поддерживать общение удаленной команды вне задач.

Идея стенгазеты появилась у меня в непростой период: вся команда переходила с аутсорса в штат банка. В это время возникло много постоянных и временных обязательств, которых до этого у команды не было: переоформление документов, перепринятие офферов, новые знакомства, новые рабочие пространства и общая неопределённость. А ещё теперь команду ждала стандартизированная процедура целеполагания в специальной внутренней системе. Мы и раньше ставили цели, но теперь этот процесс стал прозрачным для всей компании, вышестоящих руководителей, и первое время после оформления к команде было повышенное внимание. К целеполаганию дизайнеры подошли крайне ответственно, даже тревожно, и с постановкой целей все справились успешно. Но ведь цели мало поставить, дальше их нужно достигать. А для этого — регулярно мониторить прогресс. Это означало для меня, что нужно вводить дополнительный отчетный формат. А напряжение от нововведений и так зашкаливало. Поэтому я стала исследовать тему геймификации в компаниях. Мне казалось, что игра может быть хорошим способом разрядить обстановку, расслабить людей и совместить развлечение с функционалом.

Я нашла кучу примеров игровых механих, и все они заключались в зарабатывании корпоративной валюты, присвоении титулов, выдаче ачивок и прочем достигаторстве. Но главная проблема в том, что все эти механики строились на сравнении участников между собой, то есть на открытой конкуренции: у кого лучше игровой результат, тот эффективнее и профессиональнее работает.

Если обращаться к книге, такой вид игры — состязание и стремление к выигрышу — действительно один из самых древних и естественных для человека. Все механики, которые мне попадались, были основаны именно на идее состязания.

В основе игры лежит стремление человека к напряжению и удовлетворению от его сброса. В состязательном подходе руководители или эйчары исходят из идеи создания и сброса напряжения прямо в процессе игры. Мы задаем условия и ограничения (напряжение) — победитель испытывает радость от победы (удовлетворение). Но победитель в игре один или меньшинство. А что остальные? Получается, большинству никогда не удастся испытать удовлетворение, и они обречены на разочарование?

Механика, которая однажды привела людей к таким негативным переживаниям, больше не будет выглядеть привлекательно. Ну, или нам каждый раз придется повышать ставки и предлагать еще более желанную награду. А еще хуже — не оставить людям другого выбора, кроме игры. Тогда игра станет обязательством, а это противоречит самой ее идее.

Другой недостаток такого подхода состоит в том, что геймификация в компаниях служит определенным бизнес-задачам. Об этом открыто заявляют те, кто внедряет игровые механики: «Начинать нужно с целей, например, повысить продуктивность через соревнование». Но дело в том, что сама идея игры разрушается в момент установления конкретной цели, с которой люди должны играть.

В состязательном подходе есть еще одно упущение. Внедряя конкурентные и достиженческие игровые механики, их создатели, вероятно, исходят из того, что людям не хватает азарта в рабочей среде. Но это не так. Сама работа и есть постоянное состязание: с обязательствами, ограничениями, коллегами и с собой. Конкуренция за свое рабочее место, высокую оценку работы и справедливую оплату. Творческие специалисты ощущают это давление особенно остро. В их случае оценка результатов их интеллектуального труда и мастерства со стороны заказчиков или руководителей по сути равна оценке их самих.

Геймификация намеренно преумножает эту конкуренцию, создает еще один соревновательный слой, который на фоне реальных задач и вызовов выглядит искусственно и неубедительно. Человек на работе самореализовывается, социализируется, совершенствует навыки и получает признание своей востребованности. Вот что действительно важно и увлекательно. А игровые монеты и задания никак не облегчают эти процессы и не придают им большего смысла. А если эти механики оказываются интереснее и завоевывают внимание специалистов, значит, что-то не так с основными функциями работы.

Игра как феномен не ограничивается состязательной функцией — она выполняет еще и перформативную.

Помимо состязания, разворачивающегося непосредственно в процессе, существуют еще такие формы игры, в которых воплощаются последствия и впечатления от прожитых событий. По этому принципу создаются поэзия, музыка и изобразительное искусство.

В контексте творческой команды перформативная функция, подразумевающая не состязание, а самовыражение по поводу испытываемого напряжения, подходит как нельзя лучше. Такая игра позволяет осмыслить и выразить накопленное в процессе работы и получить удовлетворение от самого акта выражения.

Как только в команде появляется повод, которым нужно поделиться: кейс, факап или ежемесячный отчет, — то есть напряжение — мы сбрасываем его тем, что рассказываем о нем в свободной форме, намеренно не соблюдая фирменный стиль, структуру и другие рамки, которые и так ограничивают нас в ежедневных задачах. Таким образом, мы не усиливаем ответственность, а уравновешиваем ее. Важность повода сглаживается непринужденностью формата. И для этого не нужна суррогатная надстройка, выходящая за пределы реальных задач. Это происходит на поле необходимого, но в абсолютно необязательной и избыточной форме. Это и превращает процесс в игру.

Игровое сообщество стремится к постоянству состава. То есть в контексте внутрикомандного взаимодействия подобные ритуалы создают ощущение единства, способствуют сплочению участников и создают миф, который доступен только этим людям и закрыт для других.

Именно поэтому команда неохотно приглашает на свою территорию чужих. Каждый раз, когда речь заходила о том, чтобы привлечь внешних участников к созданию стенгазеты, я замечала сопротивление команды. И это не просто сопротивление новому. Команда таким образом оберегает свое пространство. Руководителю стоит относиться к этому внимательно и не игнорировать такое нежелание команды вовлекать внешних участников. Это не показатель изолированности и негибкости — это очень ценный маркер общности.

Стенгазета как игровая форма отчета — только один из вариантов применения несостязательной, перформативной игры в рабочей коммуникации. Например, в одном из офисов Гугла вместо лестницы можно спуститься на нижний этаж по спиральной горке — это тоже вариант выполнения обязательной функции избыточным способом. Более того, воспроизведение чужих правил, рожденных за пределами команды, скорее вредит сплочению, мешает почувствовать уникальность и исключительность своей группы. Я лишь призываю руководителей по-новому взглянуть на рутинные задачи и процессы, увидеть в них источник вовлеченности, а не только обязательств, и, внедряя новые инициативы, по возможности снимать напряжение с команды, а не нагружать участников еще сильнее.