Disowned future: почему и как мы игнорируем вероятное
Ключевой тезис
Одна из самых серьезных ошибок при создании стратегий возникает не тогда, когда мы не можем предвидеть разные варианты будущего, а тогда, когда мы не решаемся рассматривать часть уже мыслимых вариантов. При проектировании желаемого будущего человек или группа систематически выталкивают из поля внимания факторы и сценарии, которые угрожают их компетентности, идентичности, ценностям, ресурсам или ощущению управляемости. Такие варианты я буду называть disowned futures – вытесненными, отвергнутыми будущими. Их опасность не в том, что они обязательно наиболее негативны, а в том, что они не проходят полноценную проверку вообще: мы исключаем их раньше, чем успеваем оценить вероятность и последствия.
Поэтому зрелый форсайт должен спрашивать не только какие варианты будущего возможны, но и какие варианты мы систематически не включили в рассмотрение – и почему нам удобно этого не делать.
Что такое disowned future
Термин disowned future входит в модель Six Pillars Суэйла Инаятуллы. Смысл идеи: человек или организация, сосредоточившись на определённой идентичности, стратегии и представлении об успехе, может исключить именно те стороны себя или среды, которые позднее окажутся критическими. Инаятулла формулирует это через парадокс: наша сильная сторона способна стать источником будущей уязвимости, поскольку всё внимание организовано вокруг её дальнейшего использования.
В более поздней работе о narrative foresight Милоевич и Инаятулла связывают disowned futures с устойчивыми нарративами: группы продолжают организовывать восприятие вокруг привычной истории, даже когда эта история перестаёт хорошо описывать ситуацию.
Прототип термина впервые появился у психологов Хэла и Сидры Стоун в книге Embracing Our Selves (1989) в виде понятия disowned selves, «отвергнутые / неприсвоенные части Я». В их модели человек в процессе взросления формирует набор primary selves – способов быть, которые помогали получать безопасность, одобрение и контроль. Противоположные качества при этом могут исключаться из идентичности: сильный человек вытесняет уязвимость, продуктивный – праздность, рациональный – спонтанность и т. д. Причём отвергнутая часть необязательно «плохая»: она просто несовместима с тем образом себя, который стал центральным.
Инаятулла переносит этот механизм на работу с будущим: мы легче проектируем будущие, в которых могут продолжать действовать наши привычные primary selves, и вытесняем варианты, требующие от нас качеств, ролей или способов действия, которые мы в себе не признаём. Поэтому, например, гиперпродуктивный руководитель может строить карьерное будущее, не включающее близость, отдых или внутреннюю жизнь; «сильный» лидер – не видеть будущего, где потребуется просить помощи или договариваться. Здесь disowned future – фактически будущее нашей неприсвоенной части Я, которое переносится на стратегию организации.
Откуда появляется disowned future?
Психология даёт механизмам этого феномена более точное описание. Обзор Foust и Taber по information avoidance показывает, что люди избегают информации не только из-за её недоступности. Причины включают представления об угрозе самой информации, сомнения в собственной способности справиться с её последствиями, социальные нормы и ситуацию, в которой получение знания создаст необходимость действовать.
Другой механизм – неприятие неопределённости. Обзор Bühren, Meier и Pleßner, охватывающий шесть десятилетий исследований ambiguity aversion, показывает устойчивую тенденцию предпочитать ситуации, где вероятности и структура выбора более понятны. При высокой неопределённости люди могут избегать варианта не потому, что он хуже, а потому, что его сложнее оценить.
Наконец, систематический обзор временных когнитивных искажений показывает целый набор механизмов, делающих будущее слишком «приятным» и управляемым: planning fallacy ведёт к недооценке затрат, времени и рисков; present bias усиливает вес ближайшего; projection bias заставляет переносить сегодняшнее состояние в будущее; optimism bias способствует недооценке неблагоприятных исходов.
Из этих линий складывается общее определение: disowned future – не обязательно неизвестное будущее. Это возможное будущее или фактор его формирования, который субъект мог бы рассмотреть, но не включает полноценно в картину из-за когнитивного, эмоционального, ценностного, ресурсного или социального барьера.
Важная оговорка: disowned future – не то же самое, что «самый страшный сценарий».
Варианты будущего, которые мы склонны игнорировать, не обязательно наиболее негативные или потенциально опасные – они могут быть даже позитивными. Разница принципиальна:
Например, сценарий «рынок рухнет на 50%» может быть очень неприятным, но не является disowned, если команда подробно его моделирует.
А сценарий «наш ключевой на сегодняшний день продукт станет просто никому не нужен» может не быть катастрофическим для общества – но оказаться disowned для компании, если он разрушает её профессиональную идентичность.
Близкая категория в risk studies – black elephant: существенная угроза уже известна и имеет признаки высокой вероятности или большого ущерба, но её продолжают практически игнорировать. Современные работы по расширению методологии форсайта прямо отличают такие события от black swans: black elephant в принципе видим заранее, проблема состоит именно в отказе принять его всерьёз.
Disowned futures бывают разными
Считать все вытесненные будущие результатом «страха перед плохим» слишком просто. На самом деле механизмов несколько.
Тип 1. «Я не знаю, как с этим работать» – вытеснение некомпетентности
Команда уверенно обсуждает технологии, рынок и продажи, но почти не рассматривает, например, регулирование, социальные эффекты или геополитику.
Причина может быть не в том, что фактор действительно несущественен, а в том, что его трудно мыслить на текущем уровне компетентности / осведомленности.
Когда человеку неизвестны вероятности, причинные связи и способы воздействия, возникает ambiguity aversion: варианты с высокой неопределённостью психологически менее привлекательны для выбора и обсуждения. Исследования информационного избегания добавляют второй компонент: если человек сомневается в своих ресурсах для совладания с информацией и её последствиями, вероятность избегания увеличивается.
За фразой «это слишком сложно прогнозировать» часто скрывается «я не чувствую себя компетентным здесь принимать решения».
Это не повод немедленно моделировать фактор самостоятельно. Это повод признать границу собственной модели и пригласить другую экспертизу.
Тип 2. «Это неважно» – вытеснение через ценностный фильтр
Любая стратегия строится из некоторой позиции. Организация, ориентированная на рост (не путать с развитием), легче замечает факторы, влияющие на выручку. Инженерная команда – технические ограничения. Государственный регулятор – риски стабильности.
Остальные эффекты становятся фоном.
Это не обязательно ошибка: без отбора информации мышление невозможно. Ошибка возникает, когда ценностный фильтр ошибочно принимается за объективную структуру мира.
В futures studies именно поэтому критическая традиция исследует не только содержание прогноза, но и то, какая система понятий делает одни будущие видимыми, а другие – маргинальными. Для выявления таких систем использует метод Causal Layered Analysis.
Диагностический вопрос здесь: «Этот фактор действительно мал или просто не относится к тому, что мы привыкли считать важным?»
Тип 3. «Этого не должно произойти» – вытеснение нежелательного
Здесь начинает работать motivated reasoning.
Мы уже имеем предпочтительный результат и начинаем оценивать информацию не только по её достоверности, но и по тому, поддерживает ли она желаемое заключение. Современные обзоры мотивированного рассуждения показывают, что идентичность, принадлежность и уже существующие обязательства могут влиять на то, какие свидетельства принимаются и каким придаётся меньший вес.
В стратегической работе это проявляется через декларации типа:
«Мы слишком далеко зашли, чтобы этот рынок не состоялся».
«Наша технология всё равно победит».
«Клиенты наверняка поймут её ценность».
Будущее перестаёт исследоваться и начинает служить защите уже принятого решение.
Тип 4. «Наверное, всё будет нормально» – вытеснение затрат, сроков и побочных эффектов
Это классическая зона planning fallacy.
Люди систематически способны недооценивать время, деньги, трудность реализации и вероятность помех, особенно когда мыслят проект изнутри собственного плана, а не через статистику аналогичных случаев. Систематический обзор временных искажений вновь относит planning fallacy и optimism bias к устойчивым проблемам будущего планирования.
Здесь disowned future – часто не отдельная катастрофа. Это будущее, в котором всё оказалось просто намного труднее:
- внедрение заняло втрое больше времени;
- люди сопротивляются;
- поддержка продукта стала дороже разработки;
- организация устала;
- эффект есть, но цена эффекта неприемлема.
Особенно неприятны такие сценарии потому, что они не отменяют идею. Они заставляют признать, что хорошая идея может оказаться плохой стратегией.
Тип 5. «Это когда-нибудь потом» – вытеснение медленных и распределённых угроз
Человек гораздо легче реагирует на яркий непосредственный риск, чем на медленный, распределённый во времени и нелинейный процесс. Present bias усиливает вес ближайших результатов, а projection и recency biases делают сегодняшний мир слишком сильным шаблоном будущего.
Для форсайта это особенно опасно. Слабый сигнал по определению ещё не выглядит как сильный тренд. Исследования weak signals подчёркивают, что такие сигналы часто пропускаются именно из-за неопределённости их прогностического значения, хотя их задача не «угадать событие», а расширить диапазон рассматриваемых возможностей.
Именно поэтому климатические, демографические, инфраструктурные и культурные изменения могут годами оставаться «не срочными» – вплоть до момента, когда возможность дешёвого действия уже исчезает.
Тип 6. «Если это правда, придётся отказаться от части себя» – идентичностное disowned future
Компания, гордящаяся инженерным превосходством, не замечает, что рынок движется к более простому продукту.
Сильный эксперт плохо рассматривает будущее, где его экспертиза перестаёт быть центральной.
Организация, построившая культуру скорости, не видит сценарий, где конкурентным преимуществом становится надёжность и медленность.
Инаятулла описывает этот механизм через идею «наша сильная сторона становится нашей роковой слабостью»: стратегический фокус исключает противоположную способность, которая в другом будущем оказывается необходимой.
Здесь отвергается не столько плохой сценарий, сколько будущее, в котором нам пришлось бы стать другими.
Тип 7. «Не будем сейчас разрушать общее понимание» – социально вытесненное будущее
Этот тип появляется уже не внутри отдельного человека, а внутри группы.
Какой-то участник видит риск. Но:
- остальные его не замечают;
- обсуждение уже движется к решению;
- у команды есть общая цель;
- сомнение начинает выглядеть как помеха;
- человеку приходится выбирать между качеством анализа и социальной гладкостью.
Так возникает коллективное disowned future.
Почему даже группа сильных экспертов не решает проблему
Стандартный ответ стратегических сессий на неопределённость звучит разумно – посадим в комнату лучших специалистов, они умные и найдут лучшее решение.
Более продвинутый уровень, который учитывает, что мир сложнее того, что может вместить мышление одного человека, – экспертные панели: соберём экспертов из разных областей – вместе они увидят всё.
Второй вариант действительно лучше первого. Но есть минимум три причины, почему этого недостаточно.
Экспертность не отменяет когнитивных искажений
Обзор экспертных искажений в технологическом форсайте (прогнозировании) показывает, что экспертные процедуры подвержены эффекту фрейминга (зависимости от формулировки), эффекту привязки (якорения), излишней уверенности, искажению в пользу желаемого (эффекту выдачи желаемого за действительное), ложному консенсусу и ошибке планирования. Структурированные методы вроде метода Дельфи уменьшают часть проблем, но сами по себе не устраняют когнитивные ограничения экспертов.
Эксперт отличается от новичка прежде всего качеством своей модели области, но остаётся человеком. Более того, глубокая компетентность создаёт собственную библиотеку предположений о том, «как устроена реальность». Поэтому каждый эксперт приносит на сессию не только знания, но и собственный набор disowned futures.
Разные эксперты не автоматически складывают знания в единое целое
Одна из самых устойчивых находок психологии групповых решений, ответственная за появление согласованных (одобренных группой) disowned futures – hidden profile effect.
Если часть важной информации известна только одному участнику, а другая информация разделяется всеми, группы непропорционально много обсуждают общее знание и могут не собрать уникальные куски информации в целостную картину. Классический метаанализ hidden-profile исследований показывает, что такие группы значительно хуже находят правильное решение именно из-за недостаточного обмена уникальной информацией.
Это почти точная модель экспертной панели. Юрист знает одно, инженер – другое, социолог – третье, экономист – четвёртое, поэтому обсуждение легко «съезжает» на области, где все понимают друг друга.
То, ради чего собрали разнообразную группу, оказывается самым дорогим для коммуникации.
Группа одновременно хочет исследовать и договориться
Здесь нам будет полезно понятие positive interdependence – позитивной взаимозависимости.
Когда участники понимают, что успех каждого зависит от общего успеха, это обычно улучшает кооперацию, поддержку и обмен ресурсами. В social interdependence theory это в целом позитивный механизм.
Но довольно часто под общим успехом коллективного мышления и обсуждения понимается, что группа должна выдать один согласованный результат.
Тогда у участников панели возникают две конфликтующие задачи:
- расширить поле различий;
- прийти к единому решению.
Эксперименты с hidden-profile tasks показывают, что обсуждение способно становиться односторонним и подтверждающим первоначальные предпочтения; общая система вознаграждения и структура взаимодействия меняют характер обмена информацией и качество решения.
Поэтому в стратегической сессии постепенно возникает негласный фильтр: «Да, это интересный сценарий, но давайте не будем сейчас туда уходить».
Именно так группа может неосознанно изгнать какое-то возможное будущее из обсуждения – не потому что оно признано невозможным, а потому что мешает получить красивую, согласованную стратегию.
Поэтому создать четыре сценария недостаточно
Обычный сценарный процесс решает первую задачу – расширяет множество рассматриваемых будущих.
Это уже полезно: экспериментальные исследования показывают, что полноценное сценарное планирование способно уменьшать некоторые framing biases и улучшать качество решений. Важно, однако, что эффект обнаруживается именно для достаточно полного процесса, а не простого упражнения «придумайте несколько сценариев».
Но если мы не добавляем второй уровень, мы точно упускаем что-то.
После того как сценарии построены, необходимо спросить «что не попало ни в один из них?»
И ещё сильнее: «Какой вариант мы могли построить, но психологически, профессионально или социально предпочли не строить?»
Это принципиально другая работа – и не менее важная для качественной работы с выбором стратегий.
Первая расширяет воображение. Вторая исследует сопротивление собственного мышления.
In bundle
работа с будущим
практики работы с будущим
неопределенность
форсайт
futures studies