В прошлом посте серии я рассказывала про то, кто есть стейкхолдеры и какие с ними бывают проблемы. Чтобы освежить, мы тут о ситуации взаимодействия с боссами, шефами, другими отделами — всеми, кто как-то может влиять на работу. Все вот эти: «Меня засыпают задачами, что делать?», «Вроде все согласовали, потом опять лезут в мою работу», «Шеф мне не доверяет». 

Всё, что я изучала, читала, знаю, пробовала в работе со стейкхолдерами укладывается в такую схему: 

Под продуктивными отношениями я понимаю ситуацию, когда в целом всё ок: да, бывают недопонимания, проблемы, но мы из них находим выход, можем договориться, работа не кажется невыносимой. Любая работа непроста, а особенно, когда много коммуникаций, но жить можно и даже получаем какое-то удовольствие. 

Есть несколько сторон, с которых мы можем посмотреть и продиагностировать отношения со стейкхолдерами: 

1. Доверие

2. Понимание ожиданий

3. Учитывание интересов стейкхолдеров и вовлечение их в работу

4. Сам стейкхолдер не создает ощущение токсичного

Пошли в доверие.

Доверие кажется какой-то абстрактной категорией, что-то вроде «у нас хорошие отношения», как будто что-то висит в воздухе, но непонятно что. Я так думала до момента, пока ни столкнулась с разбором влияния доверия в команде на результативность в лекциях Аси Исаковой. 

Ася собрала много исследований по теме, я по некоторым из них тоже прошлась. И оказалось, что доверие — один из факторов, которые делают команду эффективной. В общем, чем больше доверия в команде, тем лучше она перформит (господи, как ненавижу это слово). Причем этот вывод сделали не просто голословно, а посчитали статистически, исследуя большое количество команд. 

Я это переложила на ситуацию со стейкхолдерами. Если мы с кем-то взаимодействуем, мы работаем над некой задачей, стремимся к некой цели, даже если это выпускать стабильное количество материалов по какой-то теме. И если там участвует несколько людей, то мы с ними составляем команду. Условно, если мы с директором по маркетингу работаем над одной целью, обсуждаем это, согласовываем что-то друг с другом, то мы работаем с ним в команде и нам для результативно нужно доверие. 

Доверие в этих исследованиях делят на:

1. Когнитивное — умом понимаю, что этот человек надежный, есть объективные факты этого.

2. Аффективное — чувствую, что ему можно доверять, вот общаюсь с ним и создается такое впечатление. 

Вспоминаем: это все, что от ума, объективное. на фактах. Например, директор по маркетингу с нами работает и может о нас сказать: 

— «он компетентный, знает свое дело»

— «если даже не знает, может разобраться, чтобы решить задачу»

— «выполняет работу в срок, делает то, что пообещал, предупреждает, если что-то не выходит»

— «может обосновать, почему делает то или другое»

— «строит понятные процессы»

Это буквально все, что можно зафиксировать некими фактами. Вот если этому директору по маркетингу все прозрачно в нашей работе, не надо постоянно переспрашивать, знает, когда и что случится — он на уровне ума будет считать, что можно доверять. Ну а если можно доверять, значит не надо постоянно контролировать, нависать, спрашивать и лезть с ценными указаниями. 

Зная этот компонент доверия, мы со своей стороны можем строить нашу работу: 

— систематизировать хаос, структурировать

— строить процессы: внедрять полезные гайдлайны, редполитики, описания — все, что делает работу более прозрачной

— назначить встречи с понятной повесткой и структурой, чтобы поддерживать ясность

— не забивать на сроки, а, наоборот, приходить заранее и говорить, что может пойти не так

Аффективное — это скорее про чувства, про ощущения, которые мы вызываем. Работает с нами директор по маркетингу и может сказать:

— «он доброжелательный, открытый, всегда хочет разобраться»

— «такой честный, не боится сказать об ошибках»

—«заботливый, входит в положение других»

В целом, все сводится к тому, что есть ощущение надежности, добрых отношений. Буквально на кончиках пальцев это. Наверное, и факты можно припомнить, почему человек так стал считать, но в целом это про некую доброжелательность в отношениях. 

Всё, что касается эмоций и чувств намного сложнее перевести в формат «а что сделать? как таким стать?» Ведь тут можно копать до самого детства каждого из участников коммуникации и думать, как каждый из них воспринимает мир, было ли у него базовое чувство безопасности и как это повлияло на его самоощущение и поведение. 

Для меня здесь про то, чтобы быть честным с собой и другими, вовлеченным в свою работу и желание сделать ее хорошо. А если есть истинный интерес, то захочется понять других людей и их интересы. В реальности всё, конечно сложнее. 

Там про доверие была еще интересная штука. Причем, когда я услышала о ней, я подумала: «Ну да, так ведь и есть». В общем, можно строить какие угодно прозрачные процессы, быть предсказуемым и компетентным, но если на уровне чувств и эмоций человека где-то подвел, то всё, это уже не исправить. То есть на уровне когниции можно поправить, а на уровне эмоций уже нет. Такая вот безысходность. 

Изложила я эту концепцию кратко, то, что мне запомнилось из чтения отдельных исследований и просмотра лекции. На деле, конечно, все глубже. Но этого точно достаточно, чтобы посмотреть на отношения со стейкхолдерами с этой стороны. 

Канал Аси Исаковой, там много бесплатных материалов по организационной психологии