Из цикла "Проект в России: 300 лет от Петра до наших дней"

Представим: разработчик даёт ИИ задание написать код программы, и ИИ выдаёт код, соответствующий заданию. Мы скажем, что разработчик использует ИИ как средство для получения готовой программы как результата. Но представим, что тот же разработчик даёт то же задание программисту — становится ли программист для разработчика таким же средством достижения нужного результата?

В теории деятельности и в менеджменте есть разные мнения о том, является ли человек в структуре деятельности средством или нет, и мы не будем сейчас спорить о терминах — для нас важнее другое: в структуре деятельности разработчика программист появляется как субъект с волей, а значит и со своей структурой деятельности.

В этом ключевая разница: если ИИ выдаст результат в соответствии со своим пониманием задания, функционалом и особенностями устройства, то у человека в этой же позиции, даже при так же понятом задании и тех же «особенностях устройства», результат будет определяться его собственными целями и мотивами деятельности. Поэтому, в отличие от ИИ, человек может выдать разный результат: может постараться понять суть задания и сделать как лучше, а может — «как в ТЗ». А при каких-то условиях — вовсе отказаться делать или даже уволиться.

Точно так же по одной и той же технологической карте станок с ЧПУ выдаст деталь, исходя из своей конструкции, возможностей, степени исправности и так далее, а рабочий с той же квалификацией может сделать то же самое, а может и лучше, а может, наоборот, — лишь бы выполнить план, а может вовсе бросить работу и пойти брать Зимний.

Суть в том, что наличие собственной воли, а значит и конкретного мотива деятельности, определяет то, как человек организует свою деятельность и как воспринимает её результат.

К примеру, если мотивом служит стремление к результату, складывается одна логика действий — с оценкой средств, рисков, инициативы. Если же реальным мотивом оказывается избегание наказания, а сам результат становится вторичным, побочным следствием, — складывается принципиально иная логика, даже если внешне процедуры выглядят одинаково.

Конечно, конкретная реакция на те или иные условия зависит от личной психологии человека, но существуют и общие принципы, которые определяют типичные для всего сообщества реакции в данных условиях. В терминах Дугласа Норта, получившего за эту концепцию Нобелевскую премию, можно сказать, что речь идёт об институтах как правилах игры: они определяют стимулы, а стимулы — поведение.

Эта книга — часть цикла «Проект в России: 300 лет от Петра до наших дней», куда входит трилогия «Пришествие проекта», «Вчера и сегодня» и «Реалии». Трилогия прослеживает, как в России появилось само понятие «проект» и почему оно здесь часто наполняется иным смыслом, чем в тогда в Европе, а затем и в международной практике, — потому что заимствованные формы проектной деятельности оказываются внутри разных, исторически сложившихся моделей управления. В трилогии это расхождение моделей обозначено как данность; данная книга посвящена его генезису.

Предмет книги — не психотип работника и не набор его личных качеств, а исторически сложившиеся модели управления и взгляд на них с позиции их участника: что человек в данной роли считает результатом, что — наказанием или вознаграждением, кому, по его мнению, принадлежит успех и можно ли доверять форме. Именно это считывание, а не абстрактный «национальный характер», определяет, какую логику действий он сочтёт разумной здесь и сейчас.

Географические и хозяйственные условия средней полосы России входят в этот разбор не как фон «особого пути», а как один из факторов, которые когда-то определили формирование самих этих моделей.

Мы проследим эту связку — модель управления ↔ линия поведения — с того момента, когда труд, организация и власть ещё не разделены между разными носителями в крестьянской общине, и до той точки, где их расхождение закрепляется в устойчивую, узнаваемую и сегодня систему отношений в госуправлении, бизнесе или общественных структурах. И увидим, почему даже при коренных сменах общественных систем модели поведения участников, сложившиеся столетия назад, остаются настолько узнаваемыми.

Мы дойдём примерно до середины 2010-х годов: дальше начинается уже не генезис, а анализ сегодняшнего состояния — ему посвящена третья книга трилогии, «Проект в России: реалии».

Мы разберём одну и ту же историю тремя последовательными проходами — глазами трёх позиций внутри модели управления.

Тут важно, что данные роли присутствуют в любой деятельности, и, к примеру, крестьянин в своем дворе сам себе и власть, и менеджер, и работник. Но интересующие нас линии поведения более четко проявляются, когда происходит разделение этих ролей в моделях управления: когда в сообществе земледельцев появляется староста со своей выделенной функцией, когда появляется внешняя, по отношению к ним, власть со своими требованиями, и так далее.

Первая часть смотрит на историю глазами непосредственного производителя — земледельца, крестьянина, ремесленника, рабочего, инженера, а затем и того, кто в постсоветских условиях снова оказывается «на выдаче результата». Здесь становится видно, какую модель управления он считывает в каждый период и какая линия поведения — дозирование усилий, имитация формы, личный вклад, мобилизационный рывок, опора на связи — становится для него рациональным ответом именно на это считывание.

Вторая часть смотрит на ту же историю глазами того, кто координирует чужой труд, — старосты, приказчика, управляющего, советского директора, «менеджера». Мы увидим, откуда берётся необходимость в отдельной координирующей роли и как сам координатор, в свою очередь, считывает модель над собой и под собой — и под это выстраивает собственную логику поведения.

Третья часть поднимается на уровень тех, кто предъявляет требования, опираясь на власть, и, по идее, должен создавать и удерживать саму эту систему. Причём это не обязательно уровень верховной власти: принципы, по которым оттуда видится требуемый результат и инструменты его достижения, и то, как это определяет модель управления или само определяется ею, — в целом одни и те же на любом таком уровне.

Такое тройное прохождение одного маршрута наглядно покажет, что у каждого из трёх участников складывается собственный, рациональный в своих условиях, но не совпадающий с двумя другими мотив — потому что каждый видит разную модель управления, даже находясь внутри одной формальной конструкции.

Модель «власть — координатор — тот, кто должен сделать» работает не только в госуправлении или организациях. Та же схема действует повсюду вокруг нас по самой природе человеческого общества: между родителем и ребёнком, учителем и учеником, контролёром и пассажиром, начальником и подчинённым. Разница между позициями всегда одна: кто ставит задачу, кто её выполняет и кто в итоге отвечает за результат — и это распределение может соответствовать заявленным ролям в структуре деятельности, а может быть подменено: иногда неосознанно, а иногда — чтобы переложить свою нагрузку на другого.

Наверняка всем знаком такой, вполне типичный, диалог:

В этом диалоге видны сразу две разные модели. В одном случае задачу можно не проговаривать заранее, а ошибку просто исправить потом. При этом, четко осознается, что в другом случае это не сработает: там действует другая, договорная логика, которая исторически пришла с иным происхождением труда и иной мерой ответственности за результат. Тот, кто ставит задачу, прекрасно чувствует эту разницу — и именно поэтому выбирает ту модель, которая для него удобнее.

Но за этим сознательным выбором есть менее заметная зона: тот, кто задаёт условия, часто не замечает, что сам исполнитель не просто выполняет указание, а по-своему считывает действующую модель и накладывает на неё собственную цель. Так рождается мотив исполнителя, невидимый для автора требований, — и он может увести результат в сторону, прямо противоположную ожидаемой. И вот где-то ребёнка награждают за пятёрку, а где-то наказывают за двойку, не осознавая, что в каждом из этих случаев ребёнок будет действовать принципиально по-разному (уж не говоря о том, что оба подхода принято считать «непедагогичными»). Возможно, отсюда и знакомая многим ситуация, когда отличник в итоге идёт работать к троечнику, создавшему свой бизнес.

Книга относится к циклу «Проект в России», который прослеживает, как в России сложилось само понятие «проект» и почему здесь оно часто наполняется иным смыслом, чем в тогдашней европейской, а теперь уж и в международной практике, — потому что заимствованная форма оказывается внутри другой модели управления. Там этот аспект обозначен; здесь мы разбираем его подробно и уже не только применительно к проектной деятельности — в целом: как за внешне схожими формами — приказами, поручениями, регламентами, проектными документами — стоят разные модели ответственности за результат.

А еще читатели старшего поколение, наверное, помнят, как смотря советские фильмы или программу «Время», думали, как хорошо все организовано в стране, а вот лично им не повезло с начальством, сослуживцами или соседями. Но, оказывалось, что дело не в везении, просто представляемая картина и действительность — это разное.

Прочитав книгу, читатель сможет лучше понимать происходящее вокруг, а также иначе смотреть на ситуации, когда кто-то — подчинённый, ребёнок, коллега — делает «не то» или «не так». Дело ведь не обязательно в его некомпетентности или недобросовестности: возможно, модель управления, которую он на самом деле видит и в которой действует, отличается от той, что имел в виду тот, кто ставил задачу. И тогда понятно, что именно нужно менять — не человека, а то, как выстроена или как считывается сама модель отношений между ним и тем, кто ставит условия.

Обсуждение книг, дополнительные материалы, исторические источники, дискуссии об управлении проектами в России и связь с автором — в 

Сайт книги в издательстве - здесь