Павел Платошин
Процессный директор
1subscriber
40posts
Showcase and bundles
2A bundle is a collection, compilation, playlist, or catalog of posts that saves you from searching through the blog and lets you buy the entire content series in a single click.
About
Платошин Павел Евгеньевич — признанный эксперт в области процессного управления, посвятивший более 20 лет развитию и оптимизации бизнес-процессов крупнейших российских компаний (ПАО «Газпром», РАО «ЕЭС», ГК «Росатом» и их ДЗО). Экс-чиновник Министерства экономического развития Российской Федерации (государственный советник 3-го класса), а также MBA (Moscow Business School).
Основные направления деятельности связаны с реализацией системы сбалансированных показателей, анализом бизнес-процессов, анализом больших данных и обучением моделей помощников принятия управленческих решений.
Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей (BSC) – инструмент стратегического управления, превращающий стратегию в управляемый процесс. Её суть – в балансе: между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми результатами, главными и сопутствующими параметрами, внешними и внутренними факторами.
BSC разработана Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990‑х как альтернатива узкой финансовой оценке эффективности. Основа системы – четыре взаимосвязанные перспективы:
- финансовая (выручка, рентабельность, стоимость компании);
- клиентская (ценность предложения, удовлетворённость, лояльность, доля рынка);
- внутренниепроцессы (эффективность, качество, скорость, инновации);
- обучениеи развитие (квалификация, культура, ИТ‑системы, мотивация).
Ключевые этапы построения BSC:
- Конкретизация целей и выявление причинно‑следственных связей между ними – чтобы совокупность целей отражала стратегический замысел.
- Стратегическая карта: визуализация целей по перспективам и связей между ними (например, развитие компетенций → быстрый вывод продуктов → удовлетворённость клиентов → рост прибыли).
- Выбор показателей (2–3 на цель) и установка целевых значений. Важны веса показателей – коэффициенты их значимости (в сумме дают 1); их пересматривают при изменении стратегии.
- Каскадирование – детализация и передача целей сверху вниз: от компании к подразделениям и сотрудникам. Так стратегия доходит до исполнителей, а цели нижних уровней поддерживают цели вышестоящих.
- Контроль и корректировка: сопоставление плана и факта, выявление отклонений, уточнение гипотез и при необходимости – пересмотр целей или мер.
- Прогнозирование целевых значений опирается на: трендовый анализ, нормативные ориентиры, сценарное моделирование (базовый, оптимистичный, пессимистичный сценарии), экспертные оценки.
Зоны ответственности:
- разработка – кросс‑функциональная группа под руководством топ‑менеджера;
- контроль – владельцы целей и показателей плюс офис стратегии/центр компетенций;
- информирование – дашборды, отчёты, инфографика для прозрачности.
BSC органично встраивается в цикл PDCA:
Plan: постановка целей, стратегическая карта, показатели, целевые значения, каскадирование.
Do: реализация мероприятий по каскадированным целям.
Check: регулярный контроль, анализ отклонений, проверка гипотез о связях показателей.
Act: корректировка целей, приоритетов, мер или распределения ресурсов.
Цикл повторяется, обеспечивая непрерывное совершенствование и фокусировку усилий на главных результатах.
Система показателей, характеризующих деятельность бизнес-процессы
Бизнес‑процесс преобразует входы в выходы, ценные для клиента. Система показателей переводит цели в измеримые результаты и позволяет управлять на основе данных. Качественный показатель должен быть измерим, значим, достижим, однозначен в интерпретации и своевременен для принятия решений.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – преимущественно удельные и относительные величины, целевые значения которых определяют с учётом бизнес‑окружения, динамики фактических и прогнозных данных, а также стратегических целей. Ключевые показатели – это ИД или РД, имеющие приоритетное значение для управления: они отражают достижение целей, риски и эффективность процессов.
Исходные данные (ИД) – первичная информация, фиксируемая в момент операций (количество выпущенных изделий, сумма выручки, длительность обработки, трудозатраты).
Расчётные данные (РД) – производные величины, получаемые обработкой ИД по формулам: себестоимость единицы, конверсия, среднее время заказа. Переход реализуется через суммирование, усреднение, нормирование, взвешивание.
Аналитические разрезы – детализация по периодам, подразделениям, каналам, регионам, категориям товаров. Позволяют выявлять узкие места: например, общая доля доставок в срок может быть высокой, но в разрезе по регионам – систематическое отставание
Неаддитивные показатели (средние, доли, проценты, индексы) нельзя корректно суммировать по разрезам без искажений – для них применяют взвешивание, пересчёт на базе исходных данных или специальные методы агрегации.
Требования к качественному показателю: измеримость (чёткая единица и способ расчёта), значимость (влияние на цель процесса), достижимость и реалистичность целевого значения, однозначность интерпретации (воспроизводимость результата), своевременность (достаточная частота данных).
Классификация показателей:
- по аспекту: время (общее время от заявки до результата, время этапа, время ожидания между шагами), стоимость (себестоимость операции, затраты на брак, отклонение от бюджета), качество (процент брака, доля возвратов, удовлетворённость), производительность (пропускная способность, выработка на сотрудника, загрузка ресурсов).
- по объекту: процесс (длительность этапов, простои, переделки), продукт (объём, дефекты, соответствие спецификациям), удовлетворённость клиента (оценки, жалобы, повторные обращения).
- по данным: абсолютные (часы, количество ошибок, сумма затрат) и относительные (проценты, конверсия, стоимость на единицу)
- по горизонту: стратегические, тактические, операционные;
- по BSC: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.
Система показателей охватывает время, стоимость, качество, объём и удовлетворённость клиента, превращая управление процессом в работу с фактами и цифрами.
Методы контроля процессов
Контроль бизнес-процессов – это система наблюдения, измерения и оценки хода процесса относительно установленных стандартов. Цель – вовремя выявить и устранить отклонения.
Задачи контроля: выявление отклонений, поиск их причин, предотвращение повторения, оценка эффективности, сбор данных для решений и обратная связь между исполнителями и руководством.
Основные методы:
KPI – количественные показатели результативности, эффективности, времени и качества. Отклонение от целевого значения – сигнал к анализу.
SPC (статистический контроль) – контрольные карты Шухарта отличают случайные отклонения от устранимых, помогая предотвратить брак.
Цикл PDCA – классика улучшений: Plan (план) → Do → Check → Act. Этап Check – это и есть контроль.
DMAIC – методология Six Sigma, где этап Control закрепляет результат через стандарты и регламенты.
Аудит – независимая проверка на соответствие стандартам (внутренний или внешний). Итог – отчёт с несоответствиями.
Process Mining – анализ цифровых следов процессов (журналов событий) для выявления отклонений и узких мест без ручного наблюдения.
Чек-листы – простой перечень обязательных операций для стандартизированных процессов.
Дашборды и BI – визуальный контроль в реальном времени без ручных запросов.
Контроль – основа стабильности и улучшений. Выбор методов зависит от процесса. Лучше всего работает комбинация количественных (KPI, SPC, дашборды) и качественных инструментов (аудит, чек-листы).
Взаимосвязь стратегического управления и бизнес-процессов
Стратегическое управление определяет долгосрочные цели, направления развития и распределение ресурсов в условиях неопределённости. Его задача – задать вектор: целевые рынки, конкурентные преимущества и ценности компании.
Этапы:
- Анализ среды (PEST, SWOT).
- Формулирование стратегии и целей, определение миссии и видения.
- Реализация через структуры и процессы.
- Контроль и корректировка по обратной связи.
В организациях стратегия разрабатывается на трёх уровнях.
- Корпоративный – управление портфелем бизнесов и капиталом.
- Деловой (конкурентный) – способы создания ценности для клиентов в отдельных направлениях.
- Функциональный (маркетинг, финансы, производство, HR, ИТ) – перевод целей в планы и KPI подразделений.
Инструменты стратегического планирования:
- сбалансированная система показателей (финансовые и нефинансовые метрики);
- карта стратегии (причинно-следственные связи);
- портфельный анализ (оценка потенциала и рисков).
Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит бизнес-процессам – повторяемым цепочкам действий, создающим ценность. Через процессы стратегия становится реальностью: цели превращаются в задачи, ресурсы – в операции, показатели – в ежедневные решения.
Таким образом, стратегия задаёт направление, а процессы обеспечивают его практическую реализацию. Без стратегии процессы теряют фокус, без эффективных процессов стратегия остаётся нереализованной.
Ролевая структура – путь к эффективному управлению
Многие руководители задаются вопросом: зачем создавать ролевую структуру, если уже есть штатное расписание и должностные инструкции? Ответ заключается в том, что формальная структура описывает «кто кому подчиняется», но не отвечает на вопросы о реальном распределении инициативы, экспертизы и координации.
Представьте компанию, где каждый сотрудник знает не только свои задачи, но и то, какую роль он играет в общей системе. Без хаоса, дублирования и «это не моя зона ответственности». Именно это и даёт моделирование ролевой структуры организации.
Зачем это нужно?
Ролевая структура – это не просто органиграмма на стене. Это живая карта, которая показывает: кто за что отвечает, кто с кем взаимодействует и как принимаются решения.
Когда роли чётко определены, исчезает главный враг продуктивности – неопределённость.
Сотрудники перестают тратить энергию на выяснение «а чья это задача?» и направляют её туда, где она действительно нужна.
Сотрудники перестают тратить энергию на выяснение «а чья это задача?» и направляют её туда, где она действительно нужна.
Три ключевые выгоды моделирования ролей:
1. Прозрачность процессов: вы видите, где возникают узкие места, где роли пересекаются, а где образуются «слепые зоны» - зоны, за которые никто не отвечает.
2. Масштабируемость: при росте компании роли легко адаптировать: добавить новую функцию, перераспределить нагрузку или выстроить новое направление без разрушения существующей системы.
3. Ускорение онбординга: новый сотрудник с чёткой ролевой картой входит в рабочий ритм в разы быстрее, чем тот, кто вынужден «нащупывать» свои границы месяцами.
Ролевая структура становится ключевым инструментом современного управления, который не только заменяет традиционные схемы подчинения, но и создаёт живую систему взаимодействия, где каждый сотрудник чётко понимает свою миссию и вклад в общий результат.
Subscription levels3
ПОСТный
$1.32 per month
Кратко и по делу. Ничего лишнего, только текст
ПРЕЗЕНТабельный
$13.2 per month
Презентации, посвещённые процессному управлению
PROфессиональный
$132 per month
Профессиональные решения и доступ к личным консультациям со скидкой к стандартному тарифу