Павел Платошин
Процессный директор
1subscriber
32posts
Showcase
1About
Платошин Павел Евгеньевич — признанный эксперт в области процессного управления, посвятивший более 20 лет развитию и оптимизации бизнес-процессов крупнейших российских компаний (ПАО «Газпром», РАО «ЕЭС», ГК «Росатом» и их ДЗО). Экс-чиновник Министерства экономического развития Российской Федерации (государственный советник 3-го класса), а также MBA (Moscow Business School).
Основные направления деятельности связаны с реализацией системы сбалансированных показателей, анализом бизнес-процессов, анализом больших данных и обучением моделей помощников принятия управленческих решений.
Ролевая структура – путь к эффективному управлению
Многие руководители задаются вопросом: зачем создавать ролевую структуру, если уже есть штатное расписание и должностные инструкции? Ответ заключается в том, что формальная структура описывает «кто кому подчиняется», но не отвечает на вопросы о реальном распределении инициативы, экспертизы и координации.
Представьте компанию, где каждый сотрудник знает не только свои задачи, но и то, какую роль он играет в общей системе. Без хаоса, дублирования и «это не моя зона ответственности». Именно это и даёт моделирование ролевой структуры организации.
Зачем это нужно?
Ролевая структура – это не просто органиграмма на стене. Это живая карта, которая показывает: кто за что отвечает, кто с кем взаимодействует и как принимаются решения.
Когда роли чётко определены, исчезает главный враг продуктивности – неопределённость.
Сотрудники перестают тратить энергию на выяснение «а чья это задача?» и направляют её туда, где она действительно нужна.
Сотрудники перестают тратить энергию на выяснение «а чья это задача?» и направляют её туда, где она действительно нужна.
Три ключевые выгоды моделирования ролей:
1. Прозрачность процессов: вы видите, где возникают узкие места, где роли пересекаются, а где образуются «слепые зоны» - зоны, за которые никто не отвечает.
2. Масштабируемость: при росте компании роли легко адаптировать: добавить новую функцию, перераспределить нагрузку или выстроить новое направление без разрушения существующей системы.
3. Ускорение онбординга: новый сотрудник с чёткой ролевой картой входит в рабочий ритм в разы быстрее, чем тот, кто вынужден «нащупывать» свои границы месяцами.
Ролевая структура становится ключевым инструментом современного управления, который не только заменяет традиционные схемы подчинения, но и создаёт живую систему взаимодействия, где каждый сотрудник чётко понимает свою миссию и вклад в общий результат.
Норма управляемости: сколько подчинённых должно быть у руководителя?
Часто руководители сталкиваются с перегрузкой – или, наоборот, с недостаточной загрузкой. Разберём, что такое норма управляемости и какие ориентиры стоит учитывать при проектировании организационной структуры.
Норма управляемости – это количество подчинённых (людей или структурных единиц), которыми один руководитель может эффективно управлять без потери качества контроля.
Почему это важно? Если подчинённых слишком много, руководитель не успевает вникать в задачи и давать обратную связь – решения замедляются, ошибки растут. Если мало – ресурсы используются неэффективно, а управленческие расходы неоправданно высоки.
Ориентировочные нормы для разных уровней иерархии:
Сектор – 2 человека (руководитель и один исполнитель либо два исполнителя без выделенного руководителя).
Отдел – 4–6 человек. Базовая функциональная единица, отвечающая за конкретный участок работы.
Управление, служба, смена – 8–12 человек. На этом уровне руководитель ещё может лично знать каждого подчинённого и отслеживать результаты.
Департамент, цех, блок – до 60 человек. Крупное функциональное или производственное объединение.
Дивизион – до 500 человек. Крупное структурное подразделение, выделенное по продуктовому, географическому или клиентскому принципу.
Общество (отдельное юридическое лицо) – до 5 000 человек. При превышении этого порога целесообразно выделять дивизионы.
Бизнес-единица – около 50 000 человек. Крупный самостоятельный блок бизнеса внутри холдинга, обычно отвечающий за отдельное направление.
Холдинг – до 500 000 человек (с учётом всех входящих бизнес единиц).
Как применить на практике?
Проведите аудит текущей нагрузки руководителей: посчитайте число подчинённых на каждом уровне.
Сравните с ориентировочными нормами.
При выявлении отклонений проанализируйте причины: возможно, нужно перераспределить функции или ввести промежуточные уровни управления.
5 функций эффективного владельца процесса
1. Проектирование и регламентация
- Разрабатывает или утверждает описание процесса (карту, регламент).
- Определяет входы, выходы, участников и их роли.
- Устанавливает стандарты качества результата.
2. Обеспечение ресурсами
- Формирует потребность в ресурсах (люди, технологии, бюджет).
- Взаимодействует с функциональными руководителями по вопросам выделения персонала.
- Инициирует автоматизацию и цифровизацию.
3. Мониторинг и измерение
- Определяет и отслеживает ключевые показатели эффективности (KPI процесса).
- Проводит регулярный анализ отклонений.
- Организует аудиты процесса.
4. Непрерывное улучшение
- Инициирует и ведёт проекты улучшений.
- Внедряет лучшие практики.
5. Коммуникация и эскалация
- Является точкой контакта для всех вопросов по процессу.
- Эскалирует системные проблемы на уровень топ-менеджмента.
- Согласовывает интерфейсы с владельцами смежных процессов.
Процессы в деталях: сила артефактов
В контексте бизнес‑процессов артефакты – это документы, схемы, модели и иные объекты, фиксирующие информацию о бизнес‑процессах и помогающие их анализировать и оптимизировать (не влияя напрямую на исполнение).
Артефакты выполняют несколько ключевых функций
1. Помогают понять логику процесса. Например,
блок‑схемы наглядно показывают последовательность шагов;
блок‑схемы наглядно показывают последовательность шагов;
2. Регламентируют деятельность. Приказы, регламенты, рабочие инструкции задают правила выполнения задач.
3. Обеспечивают финансовый контроль. Счета, акты выполненных работ, балансы позволяют отслеживать затраты.
4. Фиксируют договорённости и обязательства.
5. Служат основой для анализа и оптимизации. Модели AS‑IS и TO‑BE показывают текущее и целевое состояние процесса.
6. Распределяют зоны ответственности. Матрица RACI чётко определяет роли участников.
7. Создают единый язык для всех участников. Глоссарии устраняют разночтения терминов.
Артефакты – это мощный инструмент управления бизнес‑процессами. Систематизируя информацию и делая процессы наглядными, они помогают компаниям работать эффективнее и достигать лучших результатов.
Простое правило выбора UML диаграммы
Для четкого описания процесса или системы используйте простое правило выбор UML‑диаграммы. Оно поможет быстро определиться: какую диаграмму использовать – Use Case, Activity или, может быть, State Machine?
- Что должна делать система/процесс? Use Case Diagram.
- Как выполняется процесс пошагово? Activity Diagram.
- Кто с кем общается и в каком порядке? Sequence Diagram.
- Какие статусы проходит объект (заявка, заказ)? State Machine Diagram.
- Как устроены данные предметной области? Class Diagram.
Subscription levels3
ПОСТный
$1.35 per month
Кратко и по делу. Ничего лишнего, только текст
ПРЕЗЕНТабельный
$13.5 per month
Презентации, посвещённые процессному управлению
PROфессиональный
$135 per month
Профессиональные решения и доступ к личным консультациям со скидкой к стандартному тарифу